Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos: como aplicar

Aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos é a forma de trocar a impressão ("acho que somos bons em projetos") por um diagnóstico com critérios. O modelo descreve estágios de evolução, mostra em qual deles a organização está e aponta o que falta para avançar. O valor não está na nota em si, e sim no plano de melhoria que sai dela e na comparação com a próxima avaliação.

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O problema é que muitas empresas param na primeira metade: contratam uma avaliação, recebem um relatório com um número e não mudam nada. Outras pulam o diagnóstico e começam a "padronizar tudo", criando burocracia sem saber se ela resolve o gargalo real.

Este guia mostra como fazer uma autoavaliação rápida, escolher o modelo, conduzir a avaliação e transformar o resultado num plano de evolução que se repete a cada ciclo.

O que o modelo de maturidade mede

Maturidade em projetos é a capacidade da organização de entregar projetos com sucesso de forma repetível, sem depender do talento de uma pessoa específica. Uma empresa pode ter um projeto excelente e continuar imatura, se o resultado veio de esforço heroico e não de práticas estabelecidas.

Quase todos os modelos seguem a mesma escada de evolução: práticas informais, práticas conhecidas e repetidas em alguns projetos, práticas padronizadas em toda a organização, práticas medidas e controladas com dados, e melhoria contínua baseada nesses dados. O que muda entre eles é o escopo, a forma de avaliar e a referência de boas práticas.

Os modelos mais citados no Brasil são o MMGP, o OPM3, o P3M3 e o CMMI. A origem, a estrutura e o uso indicado de cada um estão no comparativo de modelos de maturidade em projetos. Aqui o foco é a aplicação, que segue a mesma lógica qualquer que seja o modelo escolhido.

Qual o nível de maturidade da sua empresa? Uma autoavaliação rápida

Antes de contratar ou montar uma avaliação formal, vale um primeiro retrato. A tabela a seguir reúne sinais típicos de cada estágio, na escada genérica de cinco níveis. Marque o nível em que a maioria das afirmações é verdadeira para a sua organização hoje.

A autoavaliação tem dois limites. Primeiro, quem responde tende a se dar nota maior do que a realidade, porque descreve como o processo deveria funcionar. Segundo, organizações grandes raramente estão no mesmo nível em todas as áreas: a engenharia pode estar no nível 3 e a área comercial no nível 1. Use o resultado como hipótese, não como conclusão.

Se o seu interesse é medir só o escritório de projetos, e não a organização inteira, o roteiro de avaliação de maturidade do PMO é mais direto.

Como aplicar o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, passo a passo

1. Defina o objetivo e o escopo da avaliação

Responda por escrito: para que serve o resultado? As respostas comuns são justificar a criação ou a reestruturação de um PMO, comparar a organização com outras do mesmo setor, atender a uma exigência de cliente ou de edital, ou simplesmente priorizar melhorias.

Defina também o escopo: a organização inteira, uma diretoria ou um setor específico. Avaliar tudo de uma vez em empresas grandes produz uma média que esconde as diferenças.

2. Escolha o modelo

O objetivo decide o modelo. Para um diagnóstico rápido e comparável com organizações brasileiras, o MMGP é a escolha mais frequente; o artigo sobre o MMGP, o modelo de maturidade de Prado mostra o questionário e o cálculo da nota. Se a pergunta envolve portfólio e programas, modelos que cobrem esses níveis de forma explícita fazem mais sentido. Se a exigência vem de contrato, o modelo já vem definido.

A regra mais importante: escolha um modelo que você vai conseguir repetir. A segunda avaliação, feita com a mesma régua, vale mais do que a primeira.

3. Garanta patrocínio e monte a equipe

A avaliação precisa de um patrocinador na alta gestão, que peça a participação das áreas e se comprometa a discutir o resultado. Sem isso, os questionários voltam incompletos e o plano de ação não sai do papel.

A equipe de avaliação costuma ter alguém do PMO, um representante de cada área avaliada e, quando houver, o consultor ou avaliador do modelo.

4. Colete as respostas e as evidências

A coleta combina três fontes:

• Questionário do modelo, aplicado a gerentes de projetos, patrocinadores e membros de equipe. Respondentes de perfis diferentes mostram percepções diferentes, e a divergência já é um dado.
• Entrevistas curtas para entender o porquê das respostas.
• Evidências documentais: termos de abertura, cronogramas, relatórios de status, atas de comitê, registros de lições aprendidas. Se a resposta diz "sempre fazemos análise de riscos" e nenhum projeto tem registro de riscos, vale a evidência.

5. Analise o resultado por dimensão

A nota geral interessa à diretoria; a análise por dimensão interessa a quem vai melhorar. Os modelos avaliam aspectos como competência técnica das pessoas, uso de metodologia, ferramentas, estrutura organizacional, competência comportamental e alinhamento com a estratégia. Procure três coisas:

1. A dimensão mais fraca, que geralmente trava a evolução das outras.
2. As práticas que existem no papel e não na rotina.
3. As áreas que estão muito acima ou muito abaixo da média, porque mostram o que copiar e onde ajudar.

6. Monte o plano de evolução

Transforme as lacunas em ações com responsável, prazo e indicador. Algumas regras ajudam:

• Mire o próximo nível, não o último. Uma organização no nível 2 não precisa de indicadores sofisticados; precisa de uma metodologia simples que todos usem.
• Poucas ações por ciclo. Três a cinco frentes bem executadas valem mais do que vinte iniciadas.
• Comece pelo que destrava. Se não há visibilidade dos projetos em andamento, nenhuma outra melhoria se sustenta.
• Inclua capacitação, processo e ferramenta juntos. Treinar sem dar modelo de documento, ou dar ferramenta sem treinar, não muda o hábito.

7. Execute em ciclos de melhoria

Conduza cada frente pelo ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir): teste a mudança em alguns projetos, verifique se funcionou, ajuste e só então expanda. Mudança de maturidade é mudança de hábito, e hábito muda devagar.

Os indicadores que o PMO já acompanha, como prazo, custo e entrega de benefícios, mostram se as ações estão surtindo efeito. Os mais usados estão em principais KPIs para monitorar no escritório de projetos.

8. Reavalie com a mesma régua

Repita a avaliação no intervalo combinado, em geral anual, com o mesmo modelo, o mesmo escopo e respondentes de perfil equivalente. Compare por dimensão, não só a nota geral. Uma nota estável com dimensões melhorando e outras piorando conta uma história que a média esconde.

Exemplo ilustrativo: secretaria estadual de infraestrutura

Imagine, como exemplo ilustrativo, uma secretaria estadual que conduz obras e projetos de tecnologia e quer justificar a criação de um escritório de projetos.

• Objetivo: mostrar à alta gestão onde estão as lacunas e priorizar a implantação do PMO.
• Escopo: as duas diretorias que executam projetos.
• Modelo: um modelo de cinco níveis com questionário em português, para permitir comparação com outros órgãos.
• Resultado: a diretoria de obras ficou entre os níveis 2 e 3, com cronogramas e fiscalização estruturados; a de tecnologia ficou no nível 2, com práticas diferentes em cada projeto. A dimensão mais fraca nas duas foi o alinhamento com a estratégia: projetos começavam sem critério de priorização.
• Plano do primeiro ciclo: criar um modelo único de termo de abertura com critérios de priorização, treinar os gerentes de tecnologia na metodologia já usada em obras e instituir uma reunião mensal de portfólio com o secretário-adjunto.
• Reavaliação: doze meses depois, com o mesmo questionário.

O exemplo mostra o ponto central: o resultado da avaliação não é "somos nível 2", e sim "a nossa maior lacuna é a priorização, e é por ela que começamos".

Erros que travam a evolução

• Tratar a nota como meta. Quando a nota vira objetivo, as respostas passam a ser otimistas e o diagnóstico perde valor.
• Avaliar e não agir. Um relatório de maturidade sem plano de ação é custo sem retorno.
• Copiar o plano de outra organização. As lacunas são específicas; o plano também precisa ser.
• Burocratizar para subir de nível. Mais formulários não significam mais maturidade. O critério é se a prática melhora o resultado dos projetos.
• Trocar de modelo a cada ciclo. Sem a mesma régua, não há como saber se houve evolução.

Por onde começar

Faça a autoavaliação da tabela acima com duas ou três pessoas de áreas diferentes e compare as respostas. Se elas divergirem muito, você já tem o primeiro achado: a organização não tem uma visão comum de como gerencia projetos. Em seguida, use o diagnóstico de maturidade gratuito da Projeto Diário : são quinze perguntas, com a leitura de cinco dimensões e as duas prioridades para começar. Com esse retrato em mãos, leve à diretoria uma proposta de avaliação completa. O guia completo de escritório de projetos ajuda a situar o resultado nas demais funções do PMO.