Tipos de PMO: os modelos do PMBOK e como escolher o ideal
Quais são os tipos de PMO e qual deles serve para a sua empresa? A classificação mais citada vem do PMBOK, o guia de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI), que separa o escritório de projetos pelo grau de controle que ele exerce: de suporte, de controle e diretivo. Mas essa é só uma das formas de classificar, e escolher bem depende menos do rótulo e mais do problema que a organização precisa resolver.
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO, na sigla em inglês) com autoridade demais numa empresa sem maturidade vira burocracia e resistência. Um PMO tímido demais numa carteira crítica vira um consolidador de planilhas que ninguém consulta. A seguir estão os três tipos do PMBOK, as responsabilidades de cada um, as outras classificações que você vai encontrar e um passo a passo para decidir. O panorama completo do escritório, da definição à implantação, está no guia do escritório de projetos.
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Os três tipos de PMO segundo o PMBOK
A sexta edição do PMBOK descreve os três tipos pelo grau de controle e influência que o escritório tem sobre os projetos. A sétima edição mudou a estrutura do guia para princípios e domínios de desempenho e trata o PMO num apêndice próprio, mas a classificação por grau de controle continua sendo a mais usada para descrever escritórios de projetos.
| Tipo | Grau de controle | Papel principal | Faz sentido quando |
|---|---|---|---|
| De suporte | Baixo | Consultor: oferece modelos, boas práticas, treinamento e acesso a lições aprendidas | A organização está começando, os projetos são variados e a cultura rejeita imposição |
| De controle | Moderado | Exige conformidade: metodologia, modelos, ferramentas e regras de governança obrigatórios | Há volume de projetos, a alta direção precisa de dados comparáveis e existe patrocínio para cobrar padrões |
| Diretivo | Alto | Gerencia diretamente os projetos; os gerentes de projeto respondem ao PMO | Os projetos são críticos para o negócio e a organização quer concentrar a competência de gestão |
PMO de suporte
Funciona como uma central de serviços para os gerentes de projeto. Suas responsabilidades típicas são manter a biblioteca de modelos (termo de abertura, cronograma, status report), orientar quem está começando, organizar treinamentos e reunir lições aprendidas. Não cobra adesão: o valor dele depende de os projetos acharem útil o que ele oferece.
O ponto forte é a baixa resistência. O ponto fraco é a falta de dados consistentes: se cada projeto usa o modelo que quer, consolidar a carteira fica difícil.
PMO de controle
Mantém o apoio do modelo de suporte e acrescenta a obrigatoriedade. Define a metodologia, exige relatórios num formato único, audita a aplicação dos processos e pode condicionar a aprovação de fases ao cumprimento de critérios. Costuma ser o dono dos indicadores da carteira e do calendário de reuniões de governança.
Funciona quando a alta direção sustenta as regras. Sem esse patrocínio, o PMO de controle vira um fiscal sem poder, e os projetos aprendem a preencher o relatório sem mudar a gestão.
PMO diretivo
Assume a gestão dos projetos. Os gerentes de projeto fazem parte da equipe do PMO e são alocados por ele aos projetos da organização. Ele responde pelos resultados, e não só pelo método.
Exige equipe maior, gerentes experientes e uma decisão clara da direção sobre quem manda nos projetos. É comum em organizações cujo negócio é entregar projetos, como empresas de engenharia, integradoras de sistemas e consultorias, ou em carteiras estratégicas que a direção quer concentrar.
Responsabilidades de cada tipo de PMO
A tabela abaixo ajuda a enxergar o que muda de um modelo para outro. "Sim" indica uma responsabilidade típica; "Parcial" indica que o escritório participa, mas não decide.
| Responsabilidade | Suporte | Controle | Diretivo |
|---|---|---|---|
| Manter modelos e metodologia | Sim | Sim | Sim |
| Treinar e orientar gerentes de projeto | Sim | Sim | Sim |
| Consolidar status da carteira | Parcial | Sim | Sim |
| Exigir aderência à metodologia | Não | Sim | Sim |
| Auditar projetos | Não | Sim | Sim |
| Apoiar a priorização da carteira | Parcial | Sim | Sim |
| Alocar gerentes de projeto | Não | Parcial | Sim |
| Responder pelos resultados dos projetos | Não | Não | Sim |
Nenhuma organização precisa seguir a tabela à risca. É comum um PMO de suporte assumir a consolidação do status desde o início, porque é o serviço que a diretoria mais valoriza.
Outras formas de classificar o escritório de projetos
Além do grau de controle, você vai encontrar classificações por abrangência e por foco. Elas não substituem a do PMBOK; somam-se a ela.
Por abrangência, o PMO pode ser de projeto (dedicado a um projeto grande), de programa, departamental (de uma área, como TI ou engenharia) ou corporativo (cobre a organização inteira e costuma se ligar ao planejamento estratégico). A diferença entre os dois últimos, e quando usar cada um, está em PMO corporativo ou departamental.
Por foco, aparecem nomes como PMO estratégico (ligado à seleção e ao acompanhamento do portfólio), PMO ágil, PMO de TI, PMO de obras e PMO financeiro. O PMO ágil, que muda a forma de controle mais do que o nível, tem guia próprio em PMO ágil: o que é e quando faz sentido.
Por modelo de entrega, o escritório pode ser interno ou contratado como serviço, quando a organização terceiriza parte ou toda a operação do PMO.
Combinando as classificações, você descreve o escritório com precisão: "um PMO departamental de TI, de controle, com práticas ágeis" diz muito mais do que "um PMO".
Como escolher o tipo de PMO para a sua organização
A escolha deve partir de seis perguntas. Responda cada uma com evidências, e não com a impressão de quem está propondo o escritório.
- Qual problema o PMO vai resolver primeiro? Falta de visibilidade da carteira pede consolidação e padrão de relatório. Projetos atrasando por falta de método pedem suporte e capacitação. Projetos críticos fracassando pedem gestão direta.
- Qual é a maturidade atual em gerenciamento de projetos? Se não há processos mínimos em uso, começar com controle forte gera resistência. Um diagnóstico de maturidade ajuda a responder com dados.
- Quantos projetos correm em paralelo e quão críticos são? Poucos projetos simples raramente justificam um PMO diretivo. Uma carteira grande e estratégica pede mais controle.
- Que patrocínio existe? Um PMO de controle ou diretivo só funciona se um executivo com autoridade sustentar as regras quando forem contestadas.
- Como é a cultura? Organizações hierárquicas tendem a aceitar melhor padrões obrigatórios. Ambientes com equipes autônomas pedem um escritório que facilite em vez de fiscalizar.
- Que recursos estão disponíveis? Pessoas, orçamento para ferramentas e tempo de capacitação. Um PMO diretivo sem gerentes de projeto experientes é só um organograma.
Quadro de decisão rápida
| Se a organização... | Comece com |
|---|---|
| Tem poucos processos, projetos variados e pouco patrocínio | PMO de suporte |
| Já usa alguns padrões e a diretoria pede números comparáveis | PMO de controle |
| Vive de entregar projetos ou tem uma carteira crítica concentrada | PMO diretivo |
| Tem áreas com maturidades muito diferentes | PMOs departamentais com regras mínimas comuns |
Um exemplo completo de como essa decisão foi aplicada numa empresa fictícia está em exemplo de PMO para uma empresa de médio porte.
Passo a passo para decidir e implantar o tipo escolhido
- Faça o diagnóstico. Levante maturidade, carteira, dores dos gerentes e expectativas da diretoria. A ferramenta gratuita de diagnóstico de PMO estrutura esse levantamento.
- Escreva o problema principal em uma frase. Ela vai orientar a escolha do tipo e o primeiro serviço do escritório.
- Escolha o tipo e a abrangência. Registre por que descartou as outras opções; isso ajuda a defender a decisão.
- Defina o catálogo de serviços inicial. Três a cinco serviços, no máximo, com quem atende e em que prazo.
- Negocie a autoridade com o patrocinador. O que o PMO pode exigir, o que pode vetar e a quem recorre quando houver conflito.
- Combine os indicadores de valor do PMO. Como a organização vai saber, em seis meses, que o escritório está ajudando.
- Revise o modelo a cada ciclo de planejamento. O tipo certo hoje pode não ser o certo daqui a dois anos.
Como o PMO evolui de um tipo para outro
O caminho mais comum é começar com suporte e ganhar controle aos poucos. O escritório conquista credibilidade oferecendo algo útil (um modelo de status que poupa trabalho, um painel que a diretoria passa a usar) e só depois torna obrigatórios os padrões que já foram aceitos na prática.
O movimento inverso também acontece. Organizações que adotam métodos ágeis em escala costumam reduzir o controle sobre o "como" e manter o controle sobre o "o quê": o PMO deixa de fiscalizar cronogramas e passa a cuidar de priorização, fluxo e indicadores de valor.
Erros comuns na escolha do tipo de PMO
- Copiar o modelo de outra empresa. O PMO diretivo que funciona numa integradora de sistemas pode fracassar numa indústria com poucos projetos.
- Escolher pelo rótulo, e não pelo problema. "Queremos um PMO estratégico" sem saber qual decisão ele vai apoiar.
- Exigir controle sem patrocínio. O escritório cobra, os projetos ignoram, e o PMO perde credibilidade.
- Começar com serviços demais. Um catálogo extenso dilui a equipe e nada é bem entregue.
- Não revisar o modelo. A organização amadurece, mas o PMO continua oferecendo o mesmo que oferecia no início.
Defina o seu tipo de PMO esta semana
Reúna a pessoa que vai patrocinar o escritório e responda, por escrito, às seis perguntas da seção de escolha. Se as respostas apontarem para tipos diferentes, priorize a pergunta sobre o problema principal: ela define o primeiro serviço, e o primeiro serviço define se o PMO vai ganhar espaço. Use o diagnóstico de PMO para embasar a conversa e, para conduzir a implantação por etapas depois da escolha, a formação Implantação de PMO em 5 estágios organiza o percurso do diagnóstico à operação do escritório.
