MMGP: o modelo de maturidade de Prado e seus cinco níveis
O MMGP é o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos mais conhecido no Brasil. Criado pelo professor Darci Prado e lançado em dezembro de 2002, ele responde a uma pergunta que todo escritório de projetos acaba ouvindo da diretoria: "em que ponto estamos e o que falta para melhorar?". A resposta vem num número de 1 a 5 e, mais útil que o número, num retrato de onde a organização está forte e onde está fraca.
O modelo foi desenhado para a realidade brasileira, em português, com um questionário curto e uma base de comparação com outras organizações do país. Órgãos públicos federais e estaduais e empresas privadas usam o MMGP para medir o ponto de partida e acompanhar a evolução ao longo dos anos. A seguir estão os níveis, as dimensões, a mecânica do questionário e a forma de ler o resultado.
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O que é o MMGP e para que serve
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP), também chamado de modelo Prado-MMGP, mede a capacidade de uma organização, ou de um setor dela, de gerenciar projetos com sucesso de forma consistente. Ele olha para processos, ferramentas, pessoas, estrutura e estratégia, e não só para a existência de uma metodologia no papel.
O próprio autor apresenta o modelo como um referencial: a organização descobre o seu nível atual de compreensão coletiva sobre gerenciamento de projetos e, a partir disso, monta um plano para chegar ao nível seguinte. Na página oficial do modelo, no site Maturity Research, consta também que uma versão 2 foi lançada em janeiro de 2014.
Uma característica importante: o MMGP se aplica tanto a setores isolados (uma área de engenharia, de TI, de projetos) quanto à organização inteira. Na prática, avaliar setor por setor costuma ser mais útil, porque a maturidade raramente é igual em todas as áreas.
Os cinco níveis do MMGP
A nomenclatura mais difundida, usada em pesquisas e relatórios de órgãos públicos, é Inicial, Conhecido, Padronizado, Gerenciado e Otimizado. A página atual do modelo usa "Quase desconhecido" para o nível 1 e "Iniciado" para o nível 2. O sentido é o mesmo.
Nível 1: Inicial
Projetos são tocados de forma isolada, com base na intuição e no esforço de cada pessoa. Há pouco planejamento e quase nenhum controle formal. Toda organização começa aqui: a fórmula de cálculo atribui nota mínima 1 a qualquer respondente.
Nível 2: Conhecido
Surge a consciência sobre o assunto. A empresa investe em capacitação, algumas pessoas usam ferramentas e há iniciativas isoladas de padronização. Cada gerente ainda trabalha do seu jeito, e a disciplina é baixa.
Nível 3: Padronizado
Existe uma plataforma única de gerenciamento de projetos em uso: metodologia, sistema informatizado e estrutura organizacional, normalmente com um escritório de projetos participando do planejamento e do controle. Os projetos têm linha de base, o desempenho é medido e as anomalias são registradas.
Nível 4: Gerenciado
A plataforma funciona e dá resultado. As causas de anomalias que podem ser gerenciadas são eliminadas ou mitigadas, o escritório busca melhoria contínua e os líderes de projeto são mais capacitados e têm mais influência. Na prática, o nível só se confirma quando essa situação se sustenta por um período longo, e não apenas num trimestre bom.
Nível 5: Otimizado
Além de funcionar, a plataforma é aprimorada com inovação em processos e tecnologia. O escritório atua como centro de excelência, os líderes de projeto têm grande autonomia e a organização passa a ser vista como referência.
As sete dimensões do modelo
Os níveis dizem "quanto". As dimensões dizem "em quê". O MMGP avalia sete:
- Competência em gerenciamento de projetos: conhecimento das práticas de gestão pelas pessoas envolvidas.
- Competência técnica e contextual: domínio do produto, do negócio e do ambiente em que os projetos acontecem.
- Competência comportamental: liderança, negociação, comunicação e trabalho em equipe.
- Metodologia: existência e uso real de um método de gerenciamento.
- Informatização: sistemas que apoiam a metodologia e dão acesso às informações.
- Estrutura organizacional: papéis, autoridade do gerente de projetos, escritório de projetos e comitês.
- Alinhamento estratégico: ligação dos projetos com a estratégia da organização.
Juntas, as dimensões formam o que Prado chama de plataforma de gerenciamento de projetos. A leitura por dimensão é o que transforma o diagnóstico em plano: uma organização com metodologia madura e estrutura fraca precisa de ações diferentes de outra com boa estrutura e pouca competência comportamental.
Como funciona o questionário
O questionário tem 40 perguntas, dez para cada um dos níveis 2, 3, 4 e 5. O nível 1 não tem perguntas, porque é o ponto de partida de qualquer organização. A descrição a seguir segue o relatório de maturidade publicado pelo Ministério da Agricultura em 2022, que aplicou o modelo e detalhou o cálculo.
- Nas perguntas dos níveis 2, 3 e 4 há cinco alternativas, que valem 10, 7, 4, 2 e 0 pontos, conforme o grau de aderência da organização à situação descrita.
- Nas perguntas do nível 5 há só duas opções: a organização tem a característica (10 pontos) ou não tem (0 ponto).
- Cada nível soma no máximo 100 pontos (dez perguntas de até 10 pontos).
Quando várias pessoas respondem, calcula-se a média de cada pergunta e depois a soma por nível.
Como calcular a nota final
A Avaliação Final da Maturidade (AFM) é obtida assim:
AFM = (100 + pontos do nível 2 + pontos do nível 3 + pontos do nível 4 + pontos do nível 5) ÷ 100
O valor vai de 1 (nenhum ponto) a 5 (todos os pontos). Veja um exemplo ilustrativo de um setor de engenharia:
| Nível | Pontos obtidos (máximo 100) |
|---|---|
| Nível 2 | 62 |
| Nível 3 | 38 |
| Nível 4 | 15 |
| Nível 5 | 0 |
AFM = (100 + 62 + 38 + 15 + 0) ÷ 100 = 2,15.
Uma nota de 2,15 indica uma organização acima do nível Inicial, com boa parte das práticas do nível Conhecido, mas longe de ter uma plataforma padronizada. A aderência por nível ajuda a ler o número: 62 pontos no nível 2 mostram que ainda há lacunas básicas a fechar antes de investir pesado no nível 3.
Como ler o resultado sem se enganar
- Olhe a aderência por nível antes da nota final. Duas organizações com AFM 2,5 podem ter perfis bem diferentes. Uma pode ter o nível 2 quase completo e pouco do nível 3; outra pode ter pontos espalhados por todos os níveis sem dominar nenhum.
- Cruze com as dimensões. O plano de melhoria sai da combinação entre o nível que falta consolidar e as dimensões mais fracas.
- Compare setores, não pessoas. Se a área de TI está em 2,8 e a de engenharia em 1,9, a conversa é sobre onde investir, não sobre quem está errado.
- Evite o otimismo da autoavaliação. Quem desenhou a metodologia tende a responder sobre o que está previsto, não sobre o que acontece. Inclua gerentes de projeto, membros de equipe e clientes internos entre os respondentes.
- Use a série histórica. O MMGP é útil sobretudo para medir evolução. Uma pesquisa nacional com o modelo é feita desde 2005, o que permite comparar a sua organização com outras do mesmo setor ou porte.
Do diagnóstico ao plano de evolução
O resultado só vale se virar ação. Um roteiro simples:
- Defina o escopo da avaliação: um setor ou a organização inteira.
- Escolha os respondentes, com representantes de quem planeja, de quem executa e de quem recebe os projetos.
- Aplique o questionário e calcule a AFM e a aderência por nível.
- Identifique o nível a consolidar e as duas ou três dimensões mais fracas.
- Monte um plano de 12 meses com poucas ações, cada uma com dono e prazo.
- Repita a avaliação depois de um ano e compare.
O artigo sobre como aplicar o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos detalha esse ciclo de diagnóstico e plano. Se você ainda está decidindo entre o MMGP e outros modelos, como OPM3, P3M3 e CMMI, a comparação em modelos de maturidade em projetos mostra as diferenças. E para avaliar o PMO em si, e não a organização, veja avaliação de maturidade do PMO. O papel do escritório em cada nível é discutido no guia de escritório de projetos.
Limites do modelo
O MMGP é simples de aplicar, e isso é uma virtude e um limite. O questionário mede percepção, então a qualidade da resposta depende de quem responde e da honestidade do processo. O modelo também foca em projetos; a gestão de programas e de portfólio aparece de forma indireta, pela dimensão de alinhamento estratégico. Para organizações que querem avaliar portfólio e programas com mais detalhe, outros modelos podem complementar o diagnóstico.
Nada disso tira o valor do modelo como régua comum. Um número de 1 a 5, repetido a cada ano com os mesmos critérios, mostra para a diretoria se o investimento em gerenciamento de projetos está mudando a forma como a empresa trabalha.
Faça um primeiro retrato da sua organização
Antes de aplicar o questionário completo, vale um diagnóstico rápido para saber por onde começar. O diagnóstico de maturidade da Projeto Diário tem quinze perguntas, indica o nível da organização, a leitura de cinco dimensões e as duas prioridades para começar. Ele não substitui o questionário oficial do MMGP, mas ajuda a preparar a conversa com a diretoria e a escolher os setores que devem ser avaliados primeiro.
