O que é maturidade em gerenciamento de projetos
Maturidade em gerenciamento de projetos é o quanto a forma de conduzir projetos de uma organização é definida, repetível, medida e melhorada ao longo do tempo. Em uma organização pouco madura, o sucesso depende das pessoas: o projeto dá certo quando o gerente é bom, e cada área trabalha de um jeito. Em uma organização madura, existe um método conhecido, os projetos são comparáveis e a diretoria decide com base em dados de entrega.
Maturidade não é burocracia. Organizações muito maduras costumam ter processos mais simples, porque sabem o que realmente importa medir e controlar. O excesso de formulários é, muitas vezes, sinal de um estágio intermediário, em que o método existe mas ainda não foi ajustado à realidade.
As cinco dimensões avaliadas
Cada dimensão tem três perguntas, respondidas numa escala de quatro pontos: raramente, às vezes, na maior parte e sempre. Responda pelo que acontece na prática, e não pelo que está escrito na política da empresa.
| Dimensão | O que observa |
|---|---|
| Estratégia e priorização | Os projetos estão ligados à estratégia? Existe critério para escolher o que entra e o que sai? |
| Metodologia e processos | Há um método conhecido e usado para iniciar, planejar, executar e encerrar? |
| Papéis e governança | Está claro quem decide, quem patrocina e quem gerencia? Há um PMO ou função equivalente? |
| Ferramentas e informação | Os projetos são acompanhados com dados confiáveis e comparáveis? |
| Pessoas e cultura | As pessoas são preparadas para gerenciar projetos e a cultura valoriza o planejamento? |
Os cinco níveis
| Nível | Nome | Como costuma ser |
|---|---|---|
| 1 | Inicial | A entrega depende de pessoas, não de processo. Resultados variam de projeto para projeto |
| 2 | Repetível | Há práticas que funcionam em algumas áreas, mas sem padrão nem visão de conjunto |
| 3 | Definido | Existe método conhecido. O desafio é medir e sustentar a aderência |
| 4 | Gerenciado | Projetos são medidos e comparados. A organização decide com dados de entrega |
| 5 | Otimizado | O portfólio é gerido de forma integrada e a melhoria é contínua |
O nível geral vem da média das quinze respostas, convertida para a escala de 1 a 5. As duas dimensões com menor pontuação viram a recomendação: é por elas que vale começar.
Uma leitura inicial, não uma avaliação formal
Este diagnóstico é uma leitura rápida, útil para iniciar a conversa. Avaliações formais de maturidade, como as baseadas em modelos reconhecidos de mercado, envolvem entrevistas, análise de documentos e observação de projetos reais. Se o resultado indicar uma dimensão muito abaixo das outras, vale aprofundar com quem vive o problema no dia a dia.
Se a sua organização já passou por uma avaliação formal, use este diagnóstico para acompanhar a evolução entre uma avaliação e outra.
Para uma visão mais honesta, peça que pessoas de áreas e níveis diferentes respondam: um diretor, um gerente de projetos e alguém da equipe costumam enxergar a mesma organização de formas bem diferentes. A diferença entre as respostas já é um diagnóstico.
O que fazer com o resultado
O diagnóstico só tem valor se virar ação. Depois de ver o resultado, escolha uma ou duas mudanças pequenas para cada dimensão prioritária, com dono e prazo, e combine quando o diagnóstico será refeito. Algumas mudanças típicas por dimensão:
- Estratégia e priorização: uma lista única de projetos em andamento e três critérios simples para aprovar os novos.
- Metodologia e processos: um termo de abertura e um relatório de status comuns a todos os projetos.
- Papéis e governança: um comitê mensal com alçadas claras para decidir mudanças e prioridades.
- Ferramentas e informação: os mesmos indicadores de prazo e custo para todos os projetos.
- Pessoas e cultura: formação dos gerentes no método escolhido, com exercícios nos projetos reais.
Exemplo resolvido
Uma empresa de serviços com doze projetos em andamento responde ao diagnóstico. Os projetos têm cronograma e relatório de status (metodologia na maior parte), mas cada gerente usa o próprio modelo; não há critério para priorizar projetos novos, que entram por pedido da diretoria (estratégia: raramente); e os gerentes nunca receberam formação em gestão de projetos (pessoas: às vezes).
O resultado aponta nível 2, Repetível, com as prioridades em estratégia e priorização e em pessoas e cultura. A leitura prática: antes de comprar uma ferramenta ou criar mais formulários, a empresa ganha mais definindo critérios simples de priorização do portfólio e formando os gerentes em um método comum.
Erros comuns
- Responder pelo idealO diagnóstico mede o que acontece, e não o que a política diz.
- Uma pessoa só responderA visão da diretoria e a da equipe costumam ser muito diferentes.
- Tentar subir todas as dimensões ao mesmo tempoComece pelas duas prioridades; o resto vem depois.
- Confundir maturidade com ferramentaSoftware não cria método; ele só automatiza o que já existe.
- Não repetir o diagnósticoRefaça a cada seis meses para ver se as ações estão funcionando.
Como levar isso para a equipe inteira
O diagnóstico mostra onde a organização está; mudar de nível depende de a equipe trabalhar de outro jeito. As dimensões de pessoas e metodologia costumam ser as que mais travam o avanço: sem gerentes formados no mesmo método, qualquer padrão novo vira papel.
Um caminho que funciona é combinar três frentes. Primeiro, um método simples e comum, com poucos artefatos obrigatórios. Segundo, a formação dos gerentes e das equipes nesse método, com exercícios nos projetos reais da empresa. Terceiro, uma função de PMO que acompanhe a aderência e apoie os projetos, em vez de só cobrar relatórios.
O erro mais comum na adoção é implantar tudo de uma vez. Mudanças graduais, começando pelas duas prioridades do diagnóstico, têm muito mais chance de se sustentar.
A Projeto Diário oferece treinamento para equipes e consultoria em implantação de PMO, começando pelas prioridades que o diagnóstico apontar.
Perguntas frequentes
Quanto tempo leva o diagnóstico?
Cerca de três minutos. São quinze perguntas, três por dimensão.
O resultado é uma avaliação oficial de maturidade?
Não. É uma leitura inicial, útil para orientar a conversa e escolher por onde começar. Avaliações formais envolvem entrevistas e análise de documentos.
Por que a escala tem só quatro pontos?
Para evitar a resposta do meio, que costuma esconder a dúvida. Com quatro pontos, a pessoa precisa decidir se a prática acontece mais ou menos do que não acontece.
Qual é o nível mais comum?
Muitas organizações ficam entre os níveis 2 e 3: há práticas e até um método, mas sem aderência e medição consistentes. Chegar aos níveis 4 e 5 exige anos de trabalho contínuo.
As respostas são enviadas para a Projeto Diário?
Não. O cálculo é feito no seu navegador. O resultado só segue para a Projeto Diário se você preencher o formulário que aparece ao final, para receber o retorno da equipe.
Vocês oferecem treinamento para subir o nível de maturidade da equipe?
Sim. Os treinamentos In Company e a consultoria de implantação de PMO partem das prioridades do diagnóstico. Solicite uma proposta.