Matriz RACI de governança: papéis em comitês e decisões

Um projeto de implantação de sistema precisa de mais R$ 300 mil e de dois meses a mais. O gerente leva o pedido ao patrocinador, que diz que isso é com o comitê. O comitê diz que valor acima de certo limite é com a diretoria. A diretoria pergunta se o PMO já analisou o impacto no portfólio. Três semanas depois, ninguém decidiu nada. A matriz RACI de governança resolve exatamente esse tipo de impasse: ela deixa escrito, antes do problema aparecer, quem aprova cada decisão, quem precisa ser ouvido e quem apenas recebe a informação.

Enquanto a RACI tradicional distribui atividades e entregas dentro de um projeto, a versão de governança trata de autoridade. As linhas não são tarefas, são decisões. As colunas não são membros da equipe, são papéis e fóruns: conselho, diretoria, comitê de portfólio, patrocinador, PMO, gerente de projeto.

O que muda da RACI de projeto para a RACI de governança

As letras são as mesmas, mas o significado ganha um peso diferente quando a linha é uma decisão:

• R (Responsible): quem prepara a decisão. Levanta dados, analisa alternativas, monta a recomendação. Na governança, normalmente é o PMO ou o gerente de projeto.
• A (Accountable): quem decide e responde pela decisão. Só pode haver um A por linha. É aqui que entram as alçadas.
• C (Consulted): quem precisa ser ouvido antes da decisão, com tempo para opinar. Financeiro, jurídico e áreas impactadas costumam estar aqui.
• I (Informed): quem é comunicado depois que a decisão foi tomada.

Se você precisa montar a RACI das atividades de um projeto específico, o passo a passo está no artigo como montar a matriz RACI do projeto. Aqui o foco é o nível acima: comitês, alçadas e decisões que atravessam projetos.

Quais decisões entram na matriz

Uma boa matriz RACI de governança tem entre 10 e 20 linhas. Menos que isso deixa lacunas; mais que isso vira manual que ninguém consulta. As decisões costumam se agrupar em quatro blocos:

1. Estratégia e portfólio: aprovar critérios de priorização, aprovar a carteira do ciclo, incluir projeto fora do ciclo, pausar ou cancelar projeto.
2. Iniciação e portões de fase: aprovar business case, aprovar termo de abertura, nomear patrocinador e gerente, aprovar passagem de fase.
3. Mudanças e recursos: aprovar mudança de escopo, prazo ou custo dentro e acima das tolerâncias, liberar reserva gerencial, resolver conflito de recursos entre projetos.
4. Riscos, qualidade e encerramento: aceitar risco alto, aprovar exceção a padrão ou política, aceitar entregas finais, aprovar encerramento e lições aprendidas.

Os papéis da governança

As colunas variam conforme o tamanho da organização, mas um conjunto típico é:

• Diretoria executiva: define estratégia e orçamento total, decide o que excede a alçada dos comitês.
• Comitê de portfólio: prioriza e equilibra a carteira, autoriza e cancela projetos dentro do orçamento aprovado.
• Patrocinador: responde pelo business case e pelos benefícios do projeto, decide dentro da sua alçada.
• Comitê de mudanças (quando existe): avalia mudanças relevantes em projetos grandes ou programas.
• PMO: prepara análises, garante que o processo foi seguido, consolida informações e registra decisões.
• Gerente de projeto: propõe, executa e decide dentro das tolerâncias do projeto.
• Financeiro e jurídico ou compliance: consultados em decisões com impacto em orçamento, contratos e regulação.

Modelo de matriz RACI de governança

O modelo abaixo é ilustrativo e usa alçadas fictícias. Adapte os papéis, os limites e as decisões à realidade da sua organização.

Na linha "Mudança dentro das tolerâncias", o gerente acumula A e R porque prepara e decide sozinho. Isso é aceitável quando a tolerância está escrita (por exemplo, até 5% do prazo e do custo) e todo o resto fica informado.

Para montar a sua versão com revisão automática das letras e baixar em Excel, use a matriz RACI online da Projeto Diário: ela aponta linhas sem A, com mais de um A ou sem ninguém executando.

Regras para a matriz funcionar

Um único A por decisão

Duas pessoas responsáveis pela mesma decisão significam, na prática, que ninguém é. Se a diretoria e o comitê precisam concordar, defina quem aprova e coloque o outro como C.

Alçadas escritas junto com a matriz

A matriz diz quem decide; as alçadas dizem até onde. Valor financeiro, impacto em prazo, nível de risco e impacto regulatório são os critérios mais comuns. Sem alçada, toda mudança sobe para o topo e a diretoria vira gargalo.

O PMO não é o A das decisões de negócio

O PMO prepara, analisa e registra, mas decidir prioridade ou cancelar projeto é papel de quem responde pelo resultado. A exceção são as decisões sobre o próprio método, como aprovar exceções à metodologia.

Poucos C

Cada C acrescenta tempo à decisão. Consulte quem tem informação ou impacto real, e informe os demais.

Prazo para decidir

Uma boa prática é anotar ao lado de cada linha o prazo máximo para a decisão, como cinco dias úteis para mudanças acima da tolerância. Isso evita que o impasse do exemplo inicial se repita.

Variações da matriz

• Programas: inclua o gerente de programa e o conselho do programa. Mudanças que afetam vários projetos sobem para o programa antes de chegar ao comitê de portfólio.
• Ambientes ágeis: a decisão sobre o conteúdo do backlog fica com o Product Owner, e o comitê decide sobre investimento por produto ou fluxo de valor, não sobre escopo detalhado. A matriz fica menor.
• Órgãos públicos: decisões com impacto em contratos, licitações e orçamento costumam ter o jurídico e o controle interno como C obrigatórios, e as alçadas seguem normas internas e a legislação aplicável.

Como implantar em quatro passos

1. Liste as decisões que geraram impasse nos últimos meses. Elas são o melhor ponto de partida.
2. Desenhe a primeira versão com o PMO e valide com cada comitê e com a diretoria, papel por papel.
3. Publique junto com o modelo de governança e com o calendário dos comitês, para que todos saibam onde levar cada assunto.
4. Revise depois de três meses com base nas decisões reais: o que ficou travado, o que subiu sem necessidade, quem foi esquecido.

A matriz é uma peça do modelo de governança, não o modelo inteiro. Para entender os fundamentos, veja o que é governança de projetos e como ela se organiza em fóruns, alçadas e rotinas. Para saber o que os padrões do PMI dizem sobre papéis e decisões, o artigo sobre governança de projetos nos guias do PMI resume o tema. E o guia do escritório de projetos mostra como o PMO sustenta essa governança no dia a dia.

Comece pela decisão que mais trava

Escolha a decisão que mais gerou atraso no último trimestre, escreva quem deveria ter sido o A, quem é C e qual a alçada, e leve essa única linha para validação na próxima reunião do comitê. A partir dela, a matriz cresce com legitimidade. Se você quer entender se o seu escritório está pronto para conduzir essa governança, o diagnóstico de PMO avalia o escritório em seis dimensões e indica as prioridades de evolução.