Planejamento, Cronograma e Custos
Modelo de plano de gerenciamento de projeto com exemplo
Quem procura um modelo de plano de gerenciamento de projeto geralmente já tem o projeto aprovado e precisa de um documento que o patrocinador possa assinar e a equipe possa usar. O risco de baixar qualquer modelo pronto é ficar com cinquenta páginas de seções genéricas, preenchidas para cumprir tabela, que ninguém consulta depois da aprovação.
O modelo abaixo tem 14 seções, cada uma com a pergunta que ela responde e o que escrever nela. Em seguida vem um exemplo preenchido, a mudança de sede de uma empresa de 150 funcionários, com números ilustrativos e contas conferidas. Por fim, há uma tabela para ajustar o tamanho do plano ao porte do projeto, porque o mesmo modelo não serve igual para uma convenção de vendas e para uma obra.
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Cronogramas confiáveis, linha de base, controle de desvio e relatórios que sustentam decisão de diretoria.
O que um plano de gerenciamento de projeto precisa ter
No vocabulário do Guia PMBOK, o plano de gerenciamento do projeto integra três tipos de componente:
- Linhas de base: escopo, cronograma e custos aprovados, contra os quais o desempenho é medido.
- Planos auxiliares: as regras de cada área, como requisitos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas.
- Componentes adicionais: ciclo de vida, abordagem de desenvolvimento, procedimento de mudanças e revisões de gerenciamento.
O conceito, com a diferença entre plano de gerenciamento e documentos do projeto, está no artigo sobre o plano de gerenciamento do projeto. Aqui o foco é o documento pronto para preencher. Se o seu projeto é pequeno e você quer um roteiro mais curto, em nove etapas, veja como fazer um plano de projeto.
Modelo de plano de gerenciamento de projeto para copiar
Copie a estrutura para o Word ou para a ferramenta da sua empresa. Seções que não se aplicam podem ficar com "não se aplica" e uma linha de justificativa: isso mostra que a decisão foi tomada, e não esquecida.
1. Identificação. Nome do projeto, patrocinador, gerente do projeto, versão do documento, data e histórico de revisões.
2. Resumo do projeto. Objetivo, justificativa e benefícios esperados, em um parágrafo, coerentes com o termo de abertura. Indicadores de sucesso com meta.
3. Abordagem e ciclo de vida. Preditiva, ágil ou híbrida; fases do projeto e o que encerra cada uma.
4. Escopo. Entregas principais, critérios de aceite, exclusões, premissas e restrições. Referência à Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e ao dicionário da EAP, que formam a linha de base do escopo com a declaração.
5. Cronograma. Marcos com datas, caminho crítico resumido e referência ao cronograma detalhado. Regra para considerar uma atividade concluída.
6. Custos. Orçamento por grande entrega, reserva de contingência, reserva gerencial e quem autoriza o uso de cada uma. Limites de variação que disparam ação.
7. Equipe e responsabilidades. Organograma do projeto, matriz de responsabilidades (RACI) das entregas principais e dedicação combinada de cada pessoa.
8. Recursos físicos. Equipamentos, espaços, materiais e licenças, com quem fornece e quando.
9. Comunicação. Quem recebe o quê, com que frequência, por qual canal e quem envia.
10. Qualidade. Padrões aplicáveis, como as entregas serão verificadas antes do aceite e quem verifica.
11. Riscos. Como os riscos serão identificados e revistos, escalas de probabilidade e impacto, principais riscos iniciais e respostas.
12. Aquisições. O que será contratado, com que tipo de contrato e em que data cada contrato precisa estar assinado.
13. Partes interessadas. Quem são, o que esperam, o nível de engajamento desejado e as ações para chegar lá.
14. Mudanças, aprovação e controle. Quem pode pedir mudanças, alçadas de decisão, como as linhas de base são atualizadas, frequência das revisões do plano e assinaturas de aprovação.
Exemplo de plano de gerenciamento de projeto preenchido
O exemplo é ilustrativo e foi resumido para caber aqui. Uma empresa de serviços com 150 funcionários vai sair de dois andares alugados para um prédio novo, em cinco meses.
1 e 2. Identificação e resumo
| Campo | Preenchimento |
|---|---|
| Projeto | Mudança da sede |
| Patrocinador | Diretor administrativo-financeiro |
| Gerente do projeto | Coordenadora de facilities |
| Versão | 1.0, aprovada na semana 2 |
| Objetivo | Transferir todas as áreas para a nova sede até a semana 19, sem interromper o atendimento a clientes por mais de um dia útil |
| Indicadores de sucesso | Mudança concluída no fim de semana previsto; atendimento restabelecido até as 10h da segunda-feira; custo dentro do orçamento aprovado |
3 e 4. Abordagem e escopo
Abordagem preditiva, com quatro fases: contratações, obra de adequação, infraestrutura e mudança física, encerramento.
- Entregas: obra de adequação do prédio; infraestrutura de rede, telefonia e internet; mobiliário instalado; mudança física de pessoas, arquivos e equipamentos; comunicação a clientes e fornecedores.
- Critérios de aceite: obra aceita por vistoria com o arquiteto; rede testada em todos os pontos; cada área confirma por escrito que está operando.
- Exclusões: venda dos móveis antigos e devolução dos andares atuais ao proprietário, que ficam com o jurídico e o administrativo.
- Premissas: o proprietário do prédio novo libera as chaves na semana 3.
5. Cronograma (marcos)
| Marco | Semana |
|---|---|
| Contrato da obra assinado | 3 |
| Obra concluída e vistoriada | 14 |
| Rede e telefonia testadas | 17 |
| Mudança física realizada (fim de semana) | 19 |
| Projeto encerrado | 21 |
6. Custos
| Item | Valor |
|---|---|
| Obra de adequação | R$ 620.000 |
| Rede, telefonia e internet | R$ 210.000 |
| Mobiliário | R$ 180.000 |
| Mudança física | R$ 45.000 |
| Gestão e comunicação | R$ 25.000 |
| Soma das estimativas | R$ 1.080.000 |
| Reserva de contingência (riscos 1 a 3) | R$ 70.000 |
| Linha de base de custos | R$ 1.150.000 |
| Reserva gerencial | R$ 50.000 |
| Orçamento aprovado | R$ 1.200.000 |
A gerente do projeto administra a contingência; a reserva gerencial depende do patrocinador. Desvio acima de 5% em qualquer entrega é levado à reunião mensal do comitê.
7 a 10. Equipe, recursos, comunicação e qualidade
- Equipe: coordenadora de facilities (gerente, 60% do tempo), analista de TI (50%), um representante de cada área para a mudança (algumas horas por semana nas últimas seis semanas).
- Recursos físicos: sala de apoio no prédio novo a partir da semana 3; caminhões e embalagens contratados com a empresa de mudança.
- Comunicação:
| O quê | Para quem | Frequência | Responsável |
|---|---|---|---|
| Relatório de status | Patrocinador e comitê | Semanal | Gerente do projeto |
| Reunião do comitê | Diretoria | Mensal | Patrocinador |
| Comunicado interno | Todos os funcionários | Quinzenal, semanal no último mês | Comunicação interna |
| Aviso de novo endereço | Clientes e fornecedores | Semanas 15 e 18 | Comercial |
- Qualidade: vistoria da obra com lista de pendências; teste de cada ponto de rede com relatório; ensaio da mudança com uma área piloto na semana 18.
11. Riscos principais
| Risco | Resposta | Responsável |
|---|---|---|
| 1. Operadora não instala o link de internet a tempo | Contratar na semana 4 e manter link de contingência por rádio | Analista de TI |
| 2. Atraso na liberação de licenças da obra | Arquiteto protocola na semana 3 e acompanha semanalmente | Arquiteto |
| 3. Equipamentos danificados na mudança | Seguro da carga no contrato e inventário com fotos | Empresa de mudança |
12 a 14. Aquisições, partes interessadas e mudanças
- Aquisições: obra por preço fixo, com assinatura até a semana 3; rede e telefonia por preço fixo; mudança física por preço fixo com seguro incluído.
- Partes interessadas: gestores das áreas (precisam de engajamento ativo nas últimas seis semanas), proprietário do prédio, clientes com visitas presenciais.
- Mudanças: a gerente aprova até R$ 15.000 sem impacto em marco; acima disso, o patrocinador; mudança na data do fim de semana da mudança só com o comitê. O plano é revisto a cada fim de fase.
Como ajustar o modelo ao tamanho do projeto
| Porte | O que fazer com o modelo |
|---|---|
| Pequeno (poucas semanas, equipe de até cinco pessoas) | Um documento de 3 a 5 páginas; seções 8, 10 e 12 em uma linha cada |
| Médio (alguns meses, várias áreas) | Todas as 14 seções, com tabelas resumidas como no exemplo |
| Grande (contratos relevantes, muitos fornecedores ou exigências regulatórias) | Plano principal com resumos e planos auxiliares separados para riscos, aquisições, qualidade e comunicação |
O critério é simples: cada seção precisa responder a uma pergunta que alguém vai fazer durante o projeto. Se ninguém vai perguntar, a seção pode ser curta. O plano de gerenciamento também não substitui o detalhamento das atividades do dia a dia, que fica no plano de trabalho do projeto e no cronograma.
Erros comuns ao usar um modelo de plano
- Preencher tudo com texto genérico. "A comunicação será clara e eficiente" não é plano; a tabela de quem recebe o quê é.
- Esquecer as exclusões. É a parte do escopo que mais evita discussão depois.
- Orçamento sem reservas separadas. Sem saber o que é contingência e o que é gerencial, ninguém sabe quem pode usar o dinheiro.
- Não definir alçadas de mudança. Toda decisão vai para o patrocinador, ou nenhuma vai.
- Aprovar e arquivar. O plano precisa ser revisto em cada fim de fase e sempre que uma mudança aprovada alterar uma linha de base.
O guia de planejamento de projetos explica como cada seção é construída, do termo de abertura à linha de base.
Para começar, copie as 14 seções, preencha primeiro as que você já sabe (resumo, escopo, marcos) e marque as lacunas para a reunião com o patrocinador. Se quiser chegar ao documento mais rápido, use o plano do projeto da Projeto Diário: ele junta num documento só o que você preenche nas ferramentas gratuitas do site (termo de abertura, EAP, matriz RACI, cronograma, riscos, partes interessadas, plano de ação e business case) e gera o plano em Word, além de um resumo em PDF, para você completar com as seções deste modelo.
