Planejamento, Cronograma e Custos
Plano de gerenciamento do projeto: o que é e o que contém
O plano de gerenciamento do projeto é o documento que diz como o projeto vai ser conduzido: como o escopo será controlado, como o cronograma será atualizado, quem aprova uma mudança, como os riscos serão acompanhados e como o projeto será encerrado. Ele não é o cronograma nem a lista de entregas, embora contenha as versões aprovadas de ambos. É o manual de operação do projeto, combinado com o patrocinador antes de o trabalho pesado começar.
A confusão mais comum é tratar o plano como um documento único e grosso, escrito para cumprir exigência e esquecido numa pasta. Na prática, ele é um conjunto de peças que se conversam, e boa parte delas cabe em uma ou duas páginas. Entender o que cada peça faz é o que permite montar um plano do tamanho certo para o seu projeto.
Formação relacionada
Microsoft Project Professional
Cronogramas confiáveis, linha de base, controle de desvio e relatórios que sustentam decisão de diretoria.
O que é plano de gerenciamento do projeto
Na 6ª edição do Guia PMBOK, o plano de gerenciamento do projeto é a saída do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dentro da área de integração. Ele integra todos os planos de área e define a base de comparação para medir o desempenho. Em termos práticos, responde a três perguntas:
- Quais são as regras de cada área? Como os requisitos serão coletados e aprovados, como os custos serão estimados e controlados, como os riscos serão identificados e revistos.
- Contra o que o desempenho será medido? As versões aprovadas do escopo, do cronograma e do orçamento.
- Como o projeto se organiza como um todo? O ciclo de vida, a abordagem de desenvolvimento e o procedimento para mudar qualquer uma dessas coisas.
Ele é elaborado de forma progressiva: começa no início do planejamento, a partir do termo de abertura do projeto, e ganha detalhe à medida que os planos de área ficam prontos.
O que é um plano de projeto e por que os nomes se confundem
"Plano de projeto" é o nome que a maioria das empresas usa no dia a dia. Às vezes significa o plano de gerenciamento completo; às vezes, só o cronograma com responsáveis. "Plano de trabalho" costuma ser a parte operacional, com atividades e datas. Antes de discutir o conteúdo com a equipe ou com um cliente, alinhe o que cada um entende pelo nome. O roteiro para montar o documento, etapa por etapa, está em como fazer um plano de projeto; aqui o foco é o que o plano contém e por quê.
O que contém o plano de gerenciamento do projeto
O conteúdo se divide em três grupos.
Planos auxiliares
São os planos de cada área de conhecimento, também chamados de planos subsidiários. Cada um define as regras daquela área, não o trabalho em si.
| Plano auxiliar | Pergunta que responde |
|---|---|
| Gerenciamento do escopo | Como o escopo será definido, detalhado na EAP, validado e controlado? |
| Gerenciamento dos requisitos | Como os requisitos serão coletados, priorizados, rastreados e alterados? |
| Gerenciamento do cronograma | Que ferramenta e unidade de tempo serão usadas, com que frequência o cronograma é atualizado, que desvio aciona alerta? |
| Gerenciamento dos custos | Em que moeda e precisão se estima, como se mede o avanço, que limites de variação são aceitos? |
| Gerenciamento da qualidade | Que padrões se aplicam e como as entregas serão verificadas? |
| Gerenciamento dos recursos | Como a equipe e os materiais serão obtidos, alocados e liberados? |
| Gerenciamento das comunicações | Quem recebe qual informação, em que formato e com que frequência? |
| Gerenciamento dos riscos | Como os riscos serão identificados, avaliados, tratados e revistos? |
| Gerenciamento das aquisições | O que será contratado, com que tipo de contrato e como os fornecedores serão escolhidos? |
| Engajamento das partes interessadas | Como manter cada grupo informado e envolvido no nível necessário? |
Nem todo projeto precisa de todos com o mesmo detalhe. Num projeto sem fornecedores, o plano de aquisições pode ser uma linha dizendo isso. Num projeto com três contratos grandes, ele vira um documento próprio, como mostra o artigo sobre o plano de gerenciamento das aquisições.
Linhas de base
São as versões aprovadas que servem de régua. Depois de aprovadas, só mudam por decisão formal.
- Linha de base do escopo: a declaração do escopo, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e o dicionário da EAP.
- Linha de base do cronograma: as datas aprovadas de início e término de cada atividade e marco.
- Linha de base de custos: o orçamento aprovado distribuído no tempo, sem a reserva gerencial.
As três juntas formam a linha de base de medição do desempenho. É contra ela que o gerenciamento do valor agregado compara o que foi feito e o que foi gasto.
Componentes adicionais
Completam o plano com as regras que valem para o projeto inteiro:
- Plano de gerenciamento das mudanças: como uma solicitação é registrada, analisada e decidida, e quem tem alçada para quê.
- Plano de gerenciamento da configuração: quais itens têm versão controlada (documentos, desenhos, código) e como as versões são registradas.
- Ciclo de vida do projeto: as fases pelas quais o projeto passa, do início ao encerramento.
- Abordagem de desenvolvimento: preditiva, ágil ou híbrida, e em que parte do projeto cada uma se aplica.
- Revisões de gerenciamento: os pontos em que o patrocinador ou o comitê avaliam o projeto e decidem se ele continua.
Plano de gerenciamento ou documento do projeto?
Esta distinção evita muita burocracia. O plano define regras e guarda as linhas de base. Os documentos do projeto, como o registro de riscos, o registro de questões, o cronograma atualizado e o registro das partes interessadas, são instrumentos de trabalho que mudam toda semana.
| Plano de gerenciamento | Documentos do projeto | |
|---|---|---|
| Exemplo | Regra: "riscos são revistos a cada quinzena" | Registro de riscos com os 23 riscos atuais |
| Frequência de mudança | Rara | Constante |
| Como muda | Pelo controle integrado de mudanças, depois das linhas de base aprovadas | Pelo gerente e pela equipe, no dia a dia |
| Quem aprova | Patrocinador ou comitê, conforme as alçadas | Normalmente ninguém além da equipe |
Na prática: se a mudança altera uma regra ou uma linha de base, ela passa pelo fluxo de gestão de mudanças. Se só registra a realidade (um risco novo, uma data reprevista), é atualização de documento e não precisa de aprovação formal.
Como as peças funcionam juntas: um exemplo
O exemplo é ilustrativo. Um projeto de implantação de um sistema de atendimento numa secretaria municipal tem, no plano, a seguinte regra de mudanças: alterações de até 5 dias no prazo de uma entrega, sem mexer no marco final, são aprovadas pelo gerente; acima disso, pelo comitê do projeto. O plano de comunicações diz que o comitê se reúne no último dia útil do mês.
No terceiro mês, a área de TI da prefeitura pede uma integração extra com o protocolo eletrônico. A equipe estima 12 dias de trabalho na sequência crítica. Como o impacto passa de 5 dias e atinge o marco final, o gerente leva a solicitação ao comitê de controle de mudanças, com o efeito no custo calculado pelas regras do plano de custos. Aprovada, a mudança atualiza a linha de base do escopo (nova entrega na EAP), a do cronograma e a de custos. O registro de riscos ganha um risco novo de atraso do fornecedor da integração, sem passar por aprovação nenhuma.
Repare que ninguém precisou inventar o caminho: o plano já dizia quem decide, com que dados e o que atualizar depois.
Qual o tamanho certo do plano
O plano deve ter o detalhe que o risco e a complexidade do projeto pedem.
- Projeto pequeno e interno (um evento de integração, a reorganização de um almoxarifado): duas a quatro páginas. Linhas de base simples, regras de mudança em um parágrafo, riscos numa tabela curta.
- Projeto médio (implantação de um sistema, reforma de um andar): um documento principal com seções curtas por área e anexos para cronograma, orçamento e registro de riscos.
- Projeto grande ou regulado (obra pública, programa com vários contratos): planos auxiliares como documentos próprios, com versões controladas e aprovação formal de cada um.
Um bom teste é perguntar, seção por seção: alguém vai consultar isto para tomar uma decisão? Se a resposta for não, a seção pode ser cortada ou resumida.
Se você precisa de uma estrutura pronta para preencher, o modelo de plano de gerenciamento de projeto traz as seções numeradas e um exemplo preenchido.
Erros comuns com o plano de gerenciamento do projeto
- Copiar seções genéricas. Um plano de riscos que diz "os riscos serão gerenciados conforme as boas práticas" não define nada. Escreva a frequência, a escala e quem responde.
- Confundir plano com cronograma. O cronograma é parte da linha de base, não o plano inteiro. Sem regras de mudança, o cronograma muda sem que ninguém decida.
- Aprovar sem linhas de base. Se o patrocinador assina o plano, mas escopo, datas e orçamento continuam "em discussão", não há contra o que medir.
- Nunca revisar. Mudanças aprovadas precisam atualizar o plano e as linhas de base. Um plano que não reflete as decisões tomadas perde a autoridade.
- Tratar documento de trabalho como plano. Exigir aprovação do comitê para atualizar o registro de riscos trava o projeto sem ganho nenhum.
O guia de planejamento de projetos mostra em que momento cada peça do plano é produzida, do escopo ao orçamento.
Para começar, liste os planos auxiliares que o seu projeto realmente precisa, escreva para cada um as três ou quatro regras que alguém vai consultar e feche as três linhas de base com o patrocinador. Se você já montou termo de abertura, EAP, matriz RACI, cronograma e matriz de riscos nas ferramentas da Projeto Diário, o gerador de plano do projeto junta esses artefatos num documento Word com capa, sumário e uma seção para cada um, além de um resumo de uma página em PDF, pronto para revisar e levar à aprovação.
