Stakeholders, Comunicação e Liderança
Matriz poder x interesse: como classificar os stakeholders
A matriz de stakeholders mais usada em projetos cruza dois critérios simples, poder e interesse, e divide as partes interessadas em quatro grupos. A simplicidade é a força dela e também a armadilha: é fácil espalhar nomes pelos quadrantes e acreditar que a classificação está pronta, quando a parte que gera resultado é decidir o que fazer com cada grupo e perceber quem está na fronteira.
Este guia é sobre a classificação. Mostra como transformar as notas em quadrantes, o que fazer de concreto em cada um (mensagem, frequência e canal), como tratar os casos que não cabem bem em nenhum lugar e quando outra grade funciona melhor. O processo completo de mapeamento, com escalas de nota e oficina com a equipe, está no passo a passo de como fazer o mapa de stakeholders.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
O que é a matriz poder x interesse
A grade costuma ser atribuída a Aubrey Mendelow e por isso também é chamada de grid ou matriz de Mendelow. O Guia PMBOK 6ª edição, do Project Management Institute (PMI), cita a grade poder x interesse entre as formas de representar as partes interessadas, ao lado das grades poder x influência e impacto x influência, do cubo de partes interessadas e do modelo de saliência.
Os dois eixos:
- Poder: capacidade de mudar os rumos do projeto. Aprovar, vetar, liberar ou cortar recursos, impor exigências.
- Interesse: quanto o projeto afeta a parte ou quanto ela se importa com o resultado.
Interesse não diz se a parte apoia ou resiste. Essa informação vem da atitude, que você acrescenta à grade com uma cor ou símbolo.
Como montar a matriz de stakeholders em quatro passos
- Dê as notas de 1 a 5 para poder e interesse de cada parte, com critérios combinados antes. Sem critério, o cargo vira a nota.
- Defina o corte. O padrão é tratar 4 e 5 como alto e 1 e 2 como baixo. A nota 3 é fronteira e pede decisão explícita (veja a seção sobre casos de fronteira).
- Posicione cada parte com poder no eixo vertical e interesse no horizontal.
- Marque a atitude (apoia, neutro, resiste) e escreva a estratégia de cada quadrante em ações concretas.
O que fazer em cada quadrante
A estratégia de cada quadrante é conhecida. O que costuma faltar é traduzi-la em mensagem, frequência e canal:
| Quadrante | Estratégia | O que comunicar | Frequência e canal típicos | Quem conduz |
|---|---|---|---|---|
| Poder alto, interesse alto | Gerenciar de perto | Decisões pendentes, riscos, mudanças de escopo; ouvir antes de decidir | Semanal ou quinzenal, reunião individual ou comitê | Gerente de projetos e patrocinador |
| Poder alto, interesse baixo | Manter satisfeito | Só o que afeta essa parte: orçamento, prazo contratual, imagem, risco legal | Mensal ou nos marcos, mensagem curta ou relatório de uma página | Patrocinador |
| Poder baixo, interesse alto | Manter informado | O que muda na rotina, quando, como vai ser o treinamento; canal para dúvidas | Quinzenal, boletim, reunião de área, canal de mensagens | Equipe do projeto |
| Poder baixo, interesse baixo | Monitorar | Comunicados gerais de marcos | Nos marcos, intranet ou e-mail coletivo | Comunicação interna ou PMO |
Dois cuidados práticos:
- No quadrante "manter satisfeito", menos é mais. São pessoas com poder e pouca atenção. Um relatório semanal detalhado vira ruído e não é lido; quando chegar a notícia que importa, ela se perde junto. Mande pouco, curto e antes da decisão que as afeta.
- No quadrante "manter informado", ouvir vale tanto quanto informar. Usuários e equipes operacionais com interesse alto percebem problemas cedo. Um canal simples para perguntas devolve informação que o projeto não teria de outro jeito.
Exemplo: lançamento de um produto numa indústria de alimentos
Exemplo ilustrativo. Projeto: lançamento de uma linha de lanches saudáveis, com nova embalagem e venda inicial em grandes redes de supermercados.
| Parte interessada | Poder | Interesse | Atitude | Quadrante |
|---|---|---|---|---|
| Diretora de marketing (patrocinadora) | 5 | 5 | Apoia | Gerenciar de perto |
| Gerente da fábrica | 4 | 4 | Resiste | Gerenciar de perto |
| Área regulatória e qualidade | 4 | 2 | Neutro | Manter satisfeito |
| Diretor financeiro | 5 | 2 | Neutro | Manter satisfeito |
| Compradores das grandes redes | 4 | 3 | Neutro | Fronteira: tratar como gerenciar de perto |
| Equipe de vendas | 2 | 5 | Apoia | Manter informado |
| Fornecedor de embalagem | 3 | 4 | Apoia | Fronteira: manter informado, com reunião nos marcos |
| Agência de publicidade | 2 | 4 | Apoia | Manter informado |
| Atendimento ao consumidor | 1 | 2 | Neutro | Monitorar |
Leituras que a matriz permite:
- O gerente da fábrica resiste e está no quadrante de maior peso. A linha nova disputa capacidade com produtos que já vendem bem. Antes de qualquer outra ação, ele precisa de uma conversa com a patrocinadora sobre metas de produção.
- A área regulatória tem interesse baixo, mas pode parar o lançamento se a rotulagem não estiver conforme. Envie a arte da embalagem para validação antes de aprovar a gráfica, não depois.
- Os compradores das redes ficaram na fronteira. Interesse médio hoje, mas a decisão de espaço na prateleira é deles. A escolha consciente foi tratá-los como prioridade.
Mais casos comentados, de obra e de projeto de TI, estão no artigo com exemplos de matriz de stakeholders.
Casos de fronteira e partes que mudam de quadrante
Algumas situações aparecem em quase todo projeto:
- Nota 3 em um dos eixos. Pergunte qual erro custa mais caro: dar atenção demais ou de menos. Em geral, quem pode bloquear uma entrega crítica sobe de quadrante.
- Poder que só aparece num momento. A área usuária tem pouco poder no planejamento e passa a ter muito na homologação, porque sem o aceite dela nada entra em produção. Registre a mudança prevista e a data em que ela acontece.
- Interesse que cresce com a notícia. Um diretor em "manter satisfeito" migra para "gerenciar de perto" no dia em que o projeto pede mais verba. Antecipe esse movimento.
- Grupos heterogêneos. Se "gestores das lojas" tem um gestor regional com poder muito maior que os demais, separe-o do grupo.
- Atitudes opostas no mesmo grupo. Se metade da equipe de vendas apoia e metade resiste, o grupo está mal definido. Separe pelo motivo da diferença (região, carteira de clientes, tempo de casa), porque a ação para cada metade vai ser diferente.
Um sinal de que a classificação precisa de revisão é a distribuição muito desequilibrada. Se quase todas as partes caíram em "gerenciar de perto", as notas provavelmente foram generosas, e o projeto não terá tempo para tratar todo mundo como prioridade. Se ninguém caiu ali, faltou identificar quem decide.
Revise a classificação em cada marco. As ações para mover as partes de um nível de apoio para outro ficam na matriz de engajamento dos stakeholders, o passo seguinte.
Quando usar outra grade
| Grade | Eixos | Quando funciona melhor |
|---|---|---|
| Poder x interesse | Poder e interesse | A maioria dos projetos internos; é a mais fácil de explicar |
| Poder x influência | Nível de autoridade e envolvimento ativo no projeto | Organizações em que especialistas sem cargo participam de tudo e pesam nas decisões |
| Impacto x influência | Capacidade de alterar o planejamento ou a execução e envolvimento ativo | Projetos em que a preocupação é mudança de escopo durante a execução |
| Modelo de saliência | Poder, legitimidade e urgência | Muitas partes externas com pesos diferentes, como obras públicas e projetos com comunidades |
O modelo de saliência é a alternativa mais usada quando a grade de dois eixos fica pobre: ele separa, por exemplo, quem tem poder mas cuja demanda não é legítima de quem tem demanda legítima e urgente mas pouco poder. Para quase todo projeto interno, porém, a grade poder x interesse resolve.
Erros de classificação
- Todo diretor no topo, todo analista embaixo. Poder informal (conhecimento, relações, credibilidade) conta tanto quanto cargo.
- Esquecer o quadrante "manter satisfeito". É onde moram os vetos de última hora.
- Classificar uma vez só. O quadrante de cada parte muda com a fase do projeto.
- Divulgar a matriz. Ela traz julgamentos sobre pessoas. Fica com a equipe principal e o patrocinador.
Classifique os stakeholders do seu projeto
Liste as partes interessadas que você já conhece, dê as notas com critério e escreva, para cada quadrante, uma ação com mensagem, frequência e responsável, como na tabela acima. O contexto completo, da identificação ao monitoramento, está no guia de gestão de stakeholders. Para fazer a classificação sem desenhar à mão, a ferramenta gratuita de mapa de stakeholders da Projeto Diário posiciona cada parte na matriz poder x interesse, destaca quem resiste e gera o plano de comunicação, com exportação para Excel e Word.
