Stakeholders, Comunicação e Liderança
Matriz de engajamento dos stakeholders: do atual ao desejado
A matriz de engajamento dos stakeholders costuma ser preenchida em dez minutos, numa reunião de planejamento, e nunca mais aberta. O resultado é previsível: todos os nomes ganham um C em "apoiador" porque ninguém quer escrever "resistente" ao lado do nome de um diretor, e todos os D vão para "líder" porque parece o certo. A tabela fica bonita e não ajuda em nada.
Bem usada, ela é a ferramenta mais objetiva para responder à pergunta que tira o sono de quem gerencia projetos com muita gente envolvida: quem precisa mudar de postura para o projeto dar certo, e quanto? O passo a passo abaixo mostra como medir o nível atual com base em evidências, escolher um nível desejado realista, priorizar as distâncias e acompanhar a evolução ao longo do projeto.
O lugar da matriz no ciclo completo (identificar, analisar, engajar e monitorar) está no guia de gestão de stakeholders.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
O que é a matriz de avaliação do engajamento
O Guia PMBOK 6ª edição, do Project Management Institute (PMI), chama a ferramenta de matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas. Ela compara, para cada parte interessada, o nível atual de engajamento (marcado com C, de current) e o nível desejado (D, de desired), numa escala de cinco níveis:
| Nível | Em inglês | Comportamento típico |
|---|---|---|
| Desinformado | Unaware | Não sabe do projeto ou dos impactos sobre si |
| Resistente | Resistant | Sabe e se opõe à mudança |
| Neutro | Neutral | Sabe, mas não apoia nem resiste |
| Apoiador | Supportive | Sabe e apoia a mudança |
| Líder | Leading | Sabe e trabalha ativamente pelo sucesso |
A matriz entra depois do mapeamento. Primeiro você descobre em quem concentrar esforço, com o mapa de stakeholders ou a matriz poder x interesse; depois usa a matriz de engajamento para as partes que importam.
Passo a passo para preencher a matriz de engajamento dos stakeholders
1. Escolha quem entra
Não coloque todo mundo. Selecione as partes dos quadrantes de poder alto e as de interesse alto que podem atrasar entregas. De 8 a 15 linhas costumam bastar num projeto médio; mais do que isso e ninguém atualiza.
2. Marque o nível atual com evidências
O erro mais comum é marcar o C pela impressão. Use sinais observáveis:
| Nível | Sinais que indicam o nível |
|---|---|
| Desinformado | Faz perguntas básicas sobre o projeto; não foi a nenhuma reunião; não sabe o que muda para a área |
| Resistente | Atrasa respostas e liberação de pessoas; questiona premissas em público; leva o assunto a instâncias superiores |
| Neutro | Responde quando cobrado, sem iniciativa; não defende nem ataca o projeto |
| Apoiador | Libera pessoas no prazo; responde rápido; fala bem do projeto quando perguntado |
| Líder | Defende o projeto sem ser pedido; resolve obstáculos na própria área; leva o tema a fóruns em que você não está |
Anote ao lado de cada C a evidência que justificou a marcação. Na próxima atualização, isso evita discussões do tipo "eu achava que ele apoiava".
3. Defina o nível desejado com critério
O D não é "líder" para todos. Pergunte: o que o projeto precisa dessa parte para entregar? Uma regra prática:
- Líder: só para quem precisa puxar a mudança dentro da própria área, como o patrocinador e os donos dos processos que mudam.
- Apoiador: para quem precisa colaborar ativamente, liberar pessoas, validar entregas.
- Neutro: para quem só não pode atrapalhar, como áreas de controle, auditoria e órgãos externos.
Exigir de todos o mesmo entusiasmo gasta energia que deveria ir para quem realmente precisa se mover.
4. Calcule e priorize as distâncias
Conte quantos níveis separam C de D. Combine essa distância com o poder da parte para definir a ordem de ataque:
| Distância | Poder alto | Poder baixo |
|---|---|---|
| Dois níveis ou mais | Prioridade 1: ação individual e imediata | Prioridade 2: ação em grupo, com prazo |
| Um nível | Prioridade 2 | Prioridade 3: comunicação regular |
| Zero | Manter: não deixe esfriar | Monitorar |
5. Escreva a ação para cada distância
Cada distância vira uma linha do plano de engajamento das partes interessadas: o que será feito, quem conduz e até quando. A ação depende da transição:
- De desinformado para neutro: informação dirigida. O que muda para aquela área, quando e o que se espera dela.
- De resistente para neutro: conversa individual para descobrir a perda percebida (poder, verba, rotina, prestígio). Atenda o que for legítimo e explique o que não será atendido e por quê.
- De neutro para apoiador: mostrar o ganho concreto para a área e dar uma participação real, como validar uma entrega.
- De apoiador para líder: papel visível, como apresentar resultados ao comitê ou ser ponto focal da área.
Histórias concretas costumam mover mais do que números; o artigo sobre storytelling para engajar stakeholders mostra como montar essas mensagens.
6. Acompanhe a evolução no tempo
Acrescente colunas de data e registre o nível atual a cada atualização. É assim que a matriz deixa de ser um retrato e vira um indicador.
Exemplo: unificação de dois centros de distribuição
Exemplo ilustrativo. Uma rede varejista vai fechar um centro de distribuição (CD) e concentrar a operação em outro, a 80 km, com troca do sistema de gestão de armazém.
| Stakeholder | Desinformado | Resistente | Neutro | Apoiador | Líder |
|---|---|---|---|---|---|
| Diretor de logística (patrocinador) | C | D | |||
| Gerente do CD que será fechado | C | D | |||
| Gerente do CD que vai receber a operação | C | D | |||
| Diretoria comercial (lojas) | C | D | |||
| Transportadoras parceiras | C | D | |||
| Sindicato da categoria | C | D | |||
| RH | C | D |
O que a matriz mostra:
- O gerente do CD que fecha está a dois níveis do desejado e tem poder alto sobre a qualidade da transição, porque a equipe dele opera até o último dia. Prioridade 1: conversa individual sobre o futuro dele e da equipe, com o RH junto, antes de qualquer comunicado geral.
- O sindicato precisa chegar a neutro, não a apoiador. Ninguém espera que ele defenda o fechamento. A meta é uma negociação de transferências e desligamentos sem paralisação.
- A diretoria comercial está desinformada, e as lojas vão sentir qualquer falha de abastecimento. Uma apresentação curta do plano de contingência no comitê comercial resolve o primeiro passo.
- O gerente do CD que recebe precisa virar líder, porque vai conduzir a operação unificada. Dar a ele o papel de apresentar o plano de capacidade ao patrocinador ajuda a construir essa posição.
A evolução registrada
| Stakeholder | Março | Maio | Julho | Desejado |
|---|---|---|---|---|
| Gerente do CD que será fechado | Resistente | Neutro | Apoiador | Apoiador |
| Sindicato | Resistente | Resistente | Neutro | Neutro |
| Diretoria comercial | Desinformado | Neutro | Apoiador | Apoiador |
O sindicato parado em resistente por dois meses é um sinal para mudar de ação, por exemplo, trazendo o RH corporativo para a mesa. Matriz que não muda entre atualizações indica que o plano de engajamento não está funcionando.
Como usar a matriz na conversa com o patrocinador
A matriz é a melhor pauta para a reunião reservada com o patrocinador. Leve só as linhas com distância de dois níveis ou com poder alto e faça três perguntas: a leitura do nível atual está certa? O nível desejado é realista? Que parte dessa ação depende dele? Muitas resistências só se resolvem com uma conversa entre pares, de diretor para diretor, e o gerente de projetos não tem como fazer isso sozinho. Saia da reunião com nomes e datas: quem conversa com quem, até quando.
Erros que esvaziam a matriz
- C otimista. Marcar "apoiador" para quem nunca respondeu um e-mail. Sem evidência, não marque.
- D igual para todos. Se todo mundo precisa ser líder, ninguém é prioridade.
- Matriz visível para todos. Ela contém julgamentos sobre pessoas. Mantenha na equipe principal e compartilhe com o patrocinador em conversa reservada.
- Ação genérica. "Melhorar a comunicação" não é ação. "Reunião individual com o gerente do CD até dia 15, conduzida pelo patrocinador" é.
- Insistir no mesmo caminho. Quando a resistência persiste, separe objeção legítima de disputa de poder com as técnicas de como lidar com stakeholders difíceis no projeto.
Preencha a sua hoje
Pegue as cinco partes de maior poder do seu projeto, marque o nível atual de cada uma com uma evidência escrita ao lado, defina o desejado com o critério do passo 3 e escreva uma ação para cada distância. Se ainda não tem o mapeamento feito, a ferramenta gratuita de mapa de stakeholders da Projeto Diário classifica as partes por poder e interesse, mostra quem resiste ao projeto e ajuda a montar o plano de comunicação que vai sustentar essas ações.
