O relatório A3 resolve um problema comum em projetos: a análise de um problema ocupa trinta slides, ninguém lê até o fim e a decisão sai baseada no último gráfico mostrado. Com um modelo de A3 lean, a mesma análise cabe numa folha: o problema, a causa, as contramedidas e como saber se funcionaram, numa ordem que qualquer gestor consegue seguir em poucos minutos.
O formato parece simples, e é aí que mora a armadilha. Preencher as caixas é fácil; difícil é ter, em cada uma, só o que sustenta a conclusão. Abaixo estão a origem e o propósito do A3, os tipos de relatório, um modelo para copiar e as regras de preenchimento de cada bloco. Para ver um relatório preenchido do começo ao fim, com o raciocínio de cada decisão, veja o exemplo de A3 lean.
Formação relacionada
Panorama das habilidades técnicas e comportamentais esperadas de um gestor de projetos.
O que é o relatório A3
O nome vem do tamanho do papel. A3 é o formato da série internacional que mede 297 por 420 milímetros, o dobro de uma folha A4. A prática de registrar um problema, a análise, as ações e o plano numa única folha desse tamanho é associada à Toyota, onde o A3 serve tanto para resolver problemas quanto para desenvolver pessoas: quem escreve o relatório aprende a pensar o problema, e quem revisa ensina fazendo perguntas.
O A3 é, na prática, um ciclo PDCA numa folha. O lado esquerdo cobre o planejar: contexto, situação atual, meta e causa. O lado direito cobre o executar, verificar e agir: contramedidas, plano e acompanhamento. Por isso ele aparece ao lado do PDCA, do DMAIC e do Kaizen nas metodologias de melhoria contínua, com uma vantagem própria: é o método mais leve para comunicar a análise a quem decide.
Tipos de relatório A3
No livro Understanding A3 Thinking, Durward Sobek e Art Smalley descrevem três tipos de A3, cada um com sua sequência de blocos:
| Tipo | Para que serve | Quando usar no projeto |
|---|---|---|
| Resolução de problemas | Registrar a análise de um problema e as contramedidas | Retrabalho recorrente, atraso crônico, defeito que volta |
| Proposta | Defender uma mudança antes de implantá-la | Mudar um processo, adotar uma ferramenta, reorganizar a equipe |
| Status | Relatar o andamento ou o resultado de uma iniciativa | Fechamento de uma fase, prestação de contas ao patrocinador |
Outras fontes acrescentam um A3 de estratégia, e há praticantes que tratam o formato como livre. Este artigo usa o A3 de resolução de problemas, que é o mais comum e o que aparece quando alguém procura um modelo.
Modelo de A3 lean para copiar
Copie a estrutura para uma página de apresentação na horizontal ou para uma folha A3. A divisão em duas colunas é intencional: o leitor deve ver o problema à esquerda e a resposta à direita.
TÍTULO: [o problema, em uma frase, sem a solução]
Responsável: | Orientador: | Data: | Versão:
LADO ESQUERDO | LADO DIREITO
---------------------------------------|---------------------------------------
1. CONTEXTO | 5. CONTRAMEDIDAS
Por que este problema importa agora? | Ação | Causa que ataca | Efeito esperado
Ligação com o objetivo do projeto. |
| 6. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
2. SITUAÇÃO ATUAL | O quê | Quem | Quando | Situação
O problema medido: quanto, onde, |
desde quando. Um gráfico, no máximo. | 7. ACOMPANHAMENTO
| Indicador | Antes | Meta | Resultado
3. META | O que fazer se a meta não for atingida.
O que, quanto e até quando. | Padronização e próximos passos.
|
4. ANÁLISE DE CAUSA |
Causas verificadas, com a evidência. |
Ishikawa resumido ou cadeia de porquês.|
Como preencher cada bloco
Título
Escreva o problema, não a solução. "Sessões de validação remarcadas atrasam a homologação" é título; "Implantar agenda fixa de validação" já é contramedida e fecha a análise antes de ela começar.
1. Contexto
Duas a quatro linhas. Diga por que o problema importa para o projeto agora: qual marco ameaça, qual custo gera, qual compromisso com o cliente está em risco. Se o contexto não convence o leitor de que vale ler o resto, o A3 perde o patrocinador no primeiro bloco.
2. Situação atual
É o bloco que mais separa um bom A3 de um ruim. Mostre o problema com dado: quantas vezes, quanto custou, em que etapa. Um gráfico simples vale mais do que um parágrafo. Se o dado não existe, colete antes de continuar; uma folha de verificação durante duas semanas costuma bastar. Evite colocar causas aqui: este bloco descreve o que acontece, não por quê.
3. Meta
Uma frase com o que, quanto e até quando: "reduzir as remarcações de sessões de validação de 6 para no máximo 1 por mês até o fim da fase de homologação". A meta tem de ser compatível com o que a situação atual mostrou. Meta de zero para um problema com causas fora do controle da equipe só desacredita o relatório.
4. Análise de causa
Mostre só as causas verificadas e a evidência de cada uma. O diagrama de Ishikawa inteiro não cabe nem precisa caber: um resumo das categorias que importaram e a cadeia de porquês das causas confirmadas bastam. O roteiro para chegar até aqui sem pular a verificação está em análise de causa raiz em projetos.
5. Contramedidas
O nome é proposital: contramedida, não solução. Cada ação deve apontar para uma causa do bloco 4. Se aparece uma ação que não ataca nenhuma causa listada, ou falta causa na análise, ou a ação é desejo de alguém. Duas a quatro contramedidas costumam bastar.
6. Plano de implementação
Quem faz o quê até quando, com uma coluna de situação que o responsável atualiza. Se o plano tiver mais de oito linhas, ele merece um documento próprio e o A3 mostra só as principais.
7. Acompanhamento
Diga como e quando o resultado será medido, com o mesmo indicador da situação atual, para que a comparação seja direta. Registre também o que acontece se a meta não for atingida e, se for, como a mudança vira padrão.
O papel do orientador
Na prática associada à Toyota, o A3 não é escrito sozinho. Um orientador, normalmente o gestor de quem escreve, revisa cada versão com perguntas: como você sabe disso? Esse dado é de quando? Essa causa foi verificada? O que acontece se a contramedida não funcionar? O livro Managing to Learn, de John Shook, publicado pelo Lean Enterprise Institute, é construído justamente como um diálogo entre um gestor e quem escreve o A3.
Em projetos, o orientador pode ser o gerente do projeto, o PMO ou o patrocinador. O que importa é que a revisão aconteça antes da reunião de decisão e que as perguntas busquem fortalecer o raciocínio, não reescrever o documento.
Erros comuns no relatório A3
- Começar pelo lado direito. A equipe já sabe o que quer fazer e preenche o lado esquerdo para justificar. O orientador percebe quando a análise de causa parece ter sido escrita depois das contramedidas.
- Letra miúda para caber tudo. Se não cabe, é porque há coisa demais. Corte, não reduza a fonte.
- Situação atual sem número. "As sessões costumam ser remarcadas" não permite medir se a contramedida funcionou.
- Acompanhamento vazio. Muitos A3 param no plano de implementação. Sem acompanhamento, não se sabe se o problema foi resolvido.
- Usar o A3 para tudo. Para um incidente com cliente que exige registro formal e contenção imediata, o relatório 8D costuma ser mais adequado. Para o panorama das ferramentas que alimentam cada bloco, veja o guia de ferramentas da qualidade em projetos.
Faça o primeiro A3 do seu projeto
Escolha um problema do projeto que já se repetiu e que tem algum dado disponível. Copie o modelo, escreva o título e a situação atual hoje e leve as duas caixas ao seu orientador antes de seguir. Quando chegar às contramedidas, organize o plano de implementação com quem, o quê, quando e quanto: a ferramenta 5W2H gratuita da Projeto Diário monta essa tabela em poucos minutos e ela cabe direto no bloco 6.
