Exemplo de A3 para resolver um problema do projeto
Ler sobre os blocos do relatório A3 é fácil. Difícil é preencher um: decidir quanto contexto cabe, que dado mostrar na situação atual, como chegar à causa raiz sem encher a folha e como provar que a contramedida funcionou. Este exemplo de A3 lean mostra um relatório preenchido do começo ao fim, num problema comum de projeto, com o raciocínio por trás de cada bloco.
O caso é ilustrativo, com dados fictícios: a implantação de um sistema de protocolo eletrônico numa secretaria estadual, em que as sessões de validação com os usuários-chave eram remarcadas com frequência e empurravam a homologação para frente. Se você ainda não conhece a estrutura do A3, a origem no Sistema Toyota de Produção e o papel do orientador, veja primeiro relatório A3: o que é e como preencher.
Formação relacionada
Panorama das habilidades técnicas e comportamentais esperadas de um gestor de projetos.
Como ler o exemplo
O A3 se lê da esquerda para a direita. O lado esquerdo conta o problema: por que ele importa, o que acontece hoje, aonde se quer chegar e por que acontece. O lado direito conta a solução: o que será feito, quem faz, quando, e o que aconteceu depois. Abaixo, cada bloco aparece como estaria na folha, seguido de um comentário sobre as escolhas feitas.
Lado esquerdo: o problema
Título
Sessões de validação remarcadas atrasam a homologação do protocolo eletrônico
Dono: coordenadora do projeto. Orientador: gerente do escritório de projetos. Versão 4.
Comentário: o título nomeia o problema, não a solução. "Novo calendário de validações" seria o título de quem já decidiu o que fazer antes de analisar.
Contexto
O projeto implanta o protocolo eletrônico em 12 setores, em três ondas. Cada setor indica um usuário-chave que valida as funcionalidades em sessões de teste antes da homologação. A homologação da onda 1 terminou 3 semanas depois do previsto, e a onda 2 começa em 30 dias. Se o padrão se repetir, a data de conclusão do projeto, vinculada ao fim do contrato com o fornecedor, fica comprometida.
Comentário: três frases explicam por que o problema merece atenção agora e o que está em jogo. O contexto não conta a história do projeto inteiro.
Situação atual
| Indicador da onda 1 | Valor |
|---|---|
| Sessões de validação planejadas | 18 |
| Sessões remarcadas | 7 (39%) |
| Atraso médio por remarcação | 6 dias úteis |
| Atraso da homologação | 3 semanas |
Motivos das 7 remarcações:
| Motivo | Sessões |
|---|---|
| Usuário-chave convocado pela chefia para outra demanda no dia | 3 |
| Convite enviado com pouca antecedência, em conflito com outro compromisso | 2 |
| Ambiente de homologação indisponível no horário | 1 |
| Roteiro de teste não estava pronto | 1 |
Comentário: o bloco mostra fatos medidos, não opiniões. A tabela de motivos foi montada a partir das mensagens de remarcação, e não da memória da equipe. É aqui que o A3 começa a se diferenciar de uma apresentação comum.
Meta
Na onda 2: no máximo 2 das 18 sessões remarcadas e homologação concluída na data planejada.
Comentário: a meta tem número, escopo (onda 2) e é verificável em data conhecida. "Melhorar a adesão dos usuários-chave" não serviria.
Análise de causa
Os dois primeiros motivos somam 5 das 7 remarcações e têm a mesma raiz. A equipe usou os 5 porquês a partir do motivo principal:
- Por que a sessão foi remarcada? Porque o usuário-chave foi chamado para outra demanda no dia.
- Por que ele foi chamado? Porque a chefia do setor não sabia da sessão.
- Por que a chefia não sabia? Porque o convite era enviado só ao usuário-chave.
- Por que só a ele? Porque o plano de comunicação do projeto não incluía as chefias dos setores nas validações.
- Por que não incluía? Porque a liberação dos usuários-chave foi acertada verbalmente com o patrocinador, sem calendário formal comunicado às chefias.
Causa raiz: não existe compromisso formal das chefias com o calendário de validação.
Os dois motivos restantes (ambiente e roteiro) têm causa direta: não havia conferência dessas condições na véspera da sessão.
Comentário: a cadeia de porquês para quando chega a algo que o projeto pode mudar. Se parasse no terceiro porquê, a contramedida seria "copiar a chefia no convite", que ajuda, mas não resolve a falta de compromisso. A técnica completa está em 5 porquês: como achar a causa raiz de um problema. Quando há muitas causas possíveis, o A3 costuma trazer um diagrama de Ishikawa reduzido neste bloco.
Lado direito: a solução
Contramedidas
| Nº | Contramedida | Causa tratada |
|---|---|---|
| C1 | Calendário de validação da onda aprovado pelo patrocinador e enviado às chefias 15 dias antes do início | Falta de compromisso das chefias |
| C2 | Convite com cópia para a chefia e lembrete 2 dias antes | Chefia sem informação da sessão |
| C3 | Checklist de véspera: ambiente disponível e roteiro enviado ao usuário-chave | Ambiente e roteiro |
| C4 | Usuário-chave substituto indicado por setor | Ausências não previstas |
Comentário: "contramedida", e não "solução definitiva", é o termo usado no A3 de propósito. Ela é uma hipótese que será testada no acompanhamento. Cada linha aponta a causa que trata; contramedida sem causa associada não entra.
Plano de implementação
| Ação | Responsável | Prazo |
|---|---|---|
| Montar o calendário da onda 2 com os setores | Analista do projeto | 10 dias antes da onda |
| Aprovar e enviar às chefias | Patrocinador | 15 dias antes da primeira sessão |
| Ajustar o modelo de convite e o lembrete | Analista do projeto | Antes do primeiro convite |
| Criar o checklist de véspera | Líder técnico do fornecedor | Antes da primeira sessão |
| Obter a indicação dos substitutos | Coordenadora do projeto | Junto com o envio do calendário |
Acompanhamento
| Indicador | Onda 1 | Onda 2 | Meta |
|---|---|---|---|
| Sessões remarcadas | 7 de 18 (39%) | 2 de 18 (11%) | até 2 |
| Atraso da homologação | 3 semanas | nenhum | nenhum |
As duas remarcações da onda 2: uma por falha do ambiente (o checklist de véspera foi feito, mas a falha ocorreu na manhã da sessão) e uma por ausência do usuário-chave, em que o substituto indicado não conhecia o processo do setor.
Próximos passos: preparar os substitutos com uma sessão curta de apresentação antes da onda 3; incluir o calendário de validação aprovado pelas chefias no modelo de plano de comunicação do escritório de projetos, para os próximos projetos de implantação.
Comentário: o acompanhamento compara com a meta e explica o que sobrou. Os próximos passos mostram duas coisas diferentes: o ajuste para a onda seguinte e a padronização para outros projetos, que é onde o A3 gera aprendizado para a organização.
O que faz este exemplo de A3 lean funcionar
- Uma linha de raciocínio do começo ao fim. A meta sai da situação atual, as causas explicam a situação atual, as contramedidas tratam as causas e o acompanhamento mede a meta. Qualquer bloco que não se ligue aos outros denuncia uma lacuna.
- Dados em vez de adjetivos. Nenhum bloco usa "baixo engajamento" ou "falta de comprometimento" sem número que mostre o que isso significa.
- Versões discutidas. A versão 4 indica que o documento passou por conversas com o orientador. Na versão 1, a causa raiz era "usuários-chave pouco comprometidos", que culpava pessoas e não levava a nenhuma ação útil.
- Tamanho certo. O contexto tem três frases, a análise cabe num bloco. O limite da folha força a escolher o que importa.
Erros que o exemplo evita
- Começar pela solução. Muitos A3 são justificativas de uma decisão já tomada. O teste é simples: a análise de causa foi feita antes de escrever as contramedidas?
- Situação atual sem dados. Sem números, a meta e o acompanhamento não têm referência.
- Causa raiz que culpa pessoas. "Falta de atenção" e "falta de comprometimento" não levam a contramedidas que mudam o processo.
- Plano sem dono. Cada ação precisa de um nome e uma data.
- A3 encerrado sem acompanhamento. Sem o bloco final preenchido, não há como saber se o problema foi resolvido.
Quando o problema nasce de uma reclamação formal do cliente ou de uma não conformidade de auditoria, com exigência de contenção imediata, o formato mais adequado costuma ser o relatório 8D. O A3 serve melhor para problemas internos e propostas de melhoria. As duas abordagens aparecem no guia de ferramentas da qualidade em projetos, junto com as ferramentas de análise que alimentam cada bloco.
Faça o seu primeiro A3
Escolha um problema do projeto que se repete e já tem número, preencha primeiro só o lado esquerdo e mostre a alguém de fora da equipe antes de escrever qualquer contramedida. Quando as causas estiverem claras, monte o plano de implementação na ferramenta 5W2H da Projeto Diário: ela é gratuita e organiza o quê, quem, quando, como e quanto de cada ação, numa tabela que você pode resumir no bloco do plano e acompanhar até o resultado.
