Planejamento, Cronograma e Custos
Make or buy: como decidir entre fazer ou contratar
Make or buy é a decisão de fazer algo com a própria equipe ou trazer de fora: comprar, alugar, assinar um serviço ou contratar um fornecedor. Todo projeto toma essa decisão várias vezes, às vezes sem perceber. Desenvolver o módulo de integração ou contratar uma fábrica de software? Comprar os andaimes da obra ou alugar? Montar o treinamento com a equipe interna ou contratar uma consultoria?
Quando a escolha é feita só pelo preço da proposta, o projeto costuma descobrir tarde o que ficou fora da conta: o tempo da equipe que vai acompanhar o fornecedor, o conhecimento que sai da empresa junto com o contrato, a fila de outro projeto que vai usar as mesmas pessoas. A análise make or buy existe para pôr esses fatores na mesa antes de assinar, com números onde eles cabem e critérios explícitos onde não cabem.
Formação relacionada
Microsoft Project Professional
Cronogramas confiáveis, linha de base, controle de desvio e relatórios que sustentam decisão de diretoria.
O que significa make or buy em gestão de projetos
A tradução literal é "fazer ou comprar". No Guia PMBOK (6ª edição), a análise de fazer ou comprar aparece como técnica do processo de planejar o gerenciamento das aquisições, e o resultado são as decisões de fazer ou comprar: a lista do que será produzido internamente e do que será adquirido. Essa lista alimenta o restante do planejamento das aquisições, porque cada item "comprar" vai precisar de especificação, tipo de contrato e critério de seleção de fornecedor.
Na prática, a decisão raramente é binária. As opções mais comuns são:
| Opção | Exemplo | O que você controla |
|---|---|---|
| Fazer | Equipe interna desenvolve a integração | Tudo, inclusive o risco de capacidade |
| Comprar produto pronto | Licença de um software de mercado | A escolha e a configuração |
| Alugar ou assinar | Equipamento de obra, serviço em nuvem | O uso, não o ativo |
| Contratar serviço | Fábrica de software, empreiteira, consultoria | O resultado, por meio do contrato |
| Híbrido | Fornecedor desenvolve com um analista interno na equipe | Parte do conhecimento e parte do risco |
O híbrido merece atenção: muitas vezes ele resolve o principal problema de contratar (perder o conhecimento) sem o principal problema de fazer (falta de gente).
Quando a análise make or buy acontece
Há três momentos típicos:
- Na justificativa do projeto. Decisões grandes, como desenvolver um sistema próprio ou adotar um produto de mercado, mudam o custo e o prazo do projeto inteiro. Elas pertencem ao business case, que compara alternativas antes da aprovação.
- No planejamento. Com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pronta, o gerente percorre os pacotes de trabalho e pergunta, para cada um, se a organização tem capacidade, prazo e interesse em fazê-lo. É aqui que acontece a maior parte das decisões.
- Durante a execução. Uma pessoa-chave sai, outro projeto ganha prioridade, o fornecedor não entrega. A decisão é revista, agora com custo de troca.
Os critérios que pesam além do preço
Custo total, não preço
Do lado "fazer", entram horas da equipe (com encargos), ferramentas, licenças, infraestrutura, gestão e o custo de oportunidade das pessoas que deixam de trabalhar em outra coisa. Do lado "comprar", entram o preço, os impostos que a área fiscal indicar, o tempo da equipe para especificar, contratar, acompanhar e receber, as adaptações e o custo de sair do contrato no futuro. Se o item vai ser usado depois do projeto, olhe o ciclo de vida inteiro, com operação, suporte e substituição, que é a lógica do custo total de propriedade.
Capacidade e prazo
A equipe tem as competências e a disponibilidade no período em que o trabalho precisa acontecer? "Temos gente que sabe fazer" não basta se essas pessoas estão comprometidas com outros projetos no mesmo trimestre.
Conhecimento estratégico
Se o item é parte do que diferencia a organização, entregar a um terceiro significa depender dele para evoluir. Se é comum no mercado (folha de pagamento, infraestrutura, limpeza da obra), fazer internamente raramente compensa.
Risco e controle
Contratar transfere parte do risco ao fornecedor, mas cria outros: atraso de terceiro, qualidade fora do padrão, disputa contratual. Fazer mantém o controle, e todo o risco fica com o projeto. O tipo de contrato escolhido depois define quanto do risco de custo realmente muda de lado.
Restrições externas
Normas, exigências do cliente, propriedade intelectual, confidencialidade de dados e, em órgãos públicos, as regras de contratação podem tornar uma das opções inviável antes de qualquer cálculo.
Como fazer a análise make or buy passo a passo
- Liste os candidatos. Percorra a EAP e marque os pacotes em que existe alternativa real de fazer ou contratar. Não analise o que não tem alternativa.
- Descreva cada opção com o mesmo escopo. Comparar "desenvolver tudo" com "comprar um produto que cobre 70%" é comparar coisas diferentes. Some à opção de compra o custo de cobrir o que falta.
- Calcule o custo total de cada opção no período relevante, incluindo os custos internos de gestão e acompanhamento.
- Avalie os critérios qualitativos com uma matriz ponderada, combinada antes com quem vai decidir.
- Registre a decisão e o motivo. A decisão alimenta o plano das aquisições e, meses depois, explica por que o projeto escolheu aquele caminho.
- Defina o gatilho de revisão. Exemplo: "se a equipe interna não concluir o protótipo até o fim do mês 2, contratar o restante".
Exemplo 1: comprar ou alugar, com ponto de equilíbrio
O exemplo é ilustrativo. Uma obra de 14 meses precisa de um conjunto de escoramento metálico. As opções:
| Comprar | Alugar | |
|---|---|---|
| Custo inicial | R$ 48.000 | Nenhum |
| Custo mensal | R$ 200 (manutenção) | R$ 2.600 (locação com manutenção) |
O ponto de equilíbrio é o número de meses em que as duas opções custam o mesmo:
48.000 + 200 × m = 2.600 × m, ou seja, m = 48.000 / (2.600 menos 200) = 20 meses.
Como a obra dura 14 meses, alugar parece melhor: R$ 36.400 contra R$ 50.800 da compra. Agora acrescente um dado que costuma ficar de fora: a construtora estima revender o material por R$ 20.000 ao fim da obra, ou reaproveitá-lo na próxima. O custo líquido da compra cai para R$ 30.800, e a decisão se inverte.
A lição do exemplo não é "comprar é melhor", e sim que a fórmula do ponto de equilíbrio só responde bem quando todos os fluxos entram nela: valor residual, manutenção, seguro, armazenagem e o custo de capital, se o dinheiro for escasso. Para comparar opções com fluxos em anos diferentes, use valor presente.
Exemplo 2: fazer ou contratar, com matriz ponderada
Também ilustrativo. Na implantação de um sistema de gestão, o projeto precisa de uma integração com o sistema de logística. A equipe interna estima 900 horas; uma fábrica de software propõe entregar em 10 semanas por preço fechado.
| Critério | Peso | Fazer (nota 1 a 5) | Contratar (nota 1 a 5) |
|---|---|---|---|
| Custo total no projeto | 25% | 4 | 3 |
| Prazo, com a capacidade real da equipe | 25% | 2 | 4 |
| Conhecimento para manter depois | 20% | 5 | 2 |
| Risco de execução | 15% | 3 | 3 |
| Esforço de gestão do projeto | 15% | 4 | 3 |
| Total ponderado | 100% | 3,55 | 3,05 |
Fazer vence por pouco, e a matriz mostra exatamente onde está a fraqueza: o prazo. Uma decisão defensável seria híbrida: a equipe interna faz a integração, e o projeto contrata apenas dois desenvolvedores por tempo e material durante o pico, sob a coordenação interna. As notas e pesos são combinados com o patrocinador antes de ver o resultado; definir os pesos depois de saber qual opção ganha transforma a matriz em justificativa.
O que acontece depois da decisão
Cada item marcado como "comprar" ou "contratar" vira uma aquisição a planejar. A gestão de aquisições em projetos cobre o processo completo, e o plano de gerenciamento das aquisições reúne, num documento, o que será contratado, quando, com que tipo de contrato e quem participa. Os custos das duas opções escolhidas entram no orçamento, e o guia de planejamento de projetos mostra como essa decisão conversa com o cronograma e a linha de base de custos.
Erros comuns na decisão de fazer ou contratar
- Comparar a proposta do fornecedor com o custo da hora interna sem encargos. A hora interna real inclui salário, encargos, benefícios e a parcela de estrutura.
- Considerar a equipe interna "de graça". Se ela já está paga, o custo de usá-la é o que ela deixa de fazer em outro lugar.
- Ignorar o custo de acompanhar o fornecedor. Especificar, contratar, medir e aceitar consome horas do projeto.
- Decidir uma vez e esquecer. Mudanças de prioridade e de equipe alteram a resposta; o gatilho de revisão evita insistir numa decisão vencida.
- Terceirizar o que é estratégico por ser mais barato no curto prazo. A economia some quando cada evolução depende de um novo contrato.
Para aplicar agora, escolha os dois ou três pacotes da sua EAP com maior valor e alternativa real de contratação, descreva as opções com o mesmo escopo e monte a conta de custo total de cada uma. Quando houver investimento inicial e fluxo ao longo do tempo, informe os números na calculadora de business case da Projeto Diário: ela calcula VPL, TIR, payback e ROI de cada alternativa e explica o que cada número significa, para você levar a comparação pronta à decisão.
