Tipos de contratos no PMBOK: preço fixo, custos e tempo

Os tipos de contratos (PMBOK, 6ª edição) respondem a uma pergunta que vale dinheiro: se o trabalho custar mais do que o estimado, quem paga a diferença? No contrato de preço fixo, o fornecedor. No de custos reembolsáveis, o comprador. No de tempo e material, depende de quanto tempo o trabalho levar. Escolher o tipo errado transforma uma incerteza do projeto num prejuízo para uma das partes, e prejuízo de uma parte quase sempre vira conflito para as duas.

A seguir estão as três famílias e suas variações, com exemplos de cálculo, a divisão de risco de cada uma e um roteiro para escolher. A classificação vem da 6ª edição do guia, que detalha o tema; as edições seguintes tratam as aquisições de forma mais resumida, mas os tipos de contrato continuam os mesmos no mercado e nas provas de certificação.

Os tipos de contratos no PMBOK: três famílias

Nas siglas abaixo, em inglês, estão os nomes que aparecem nos materiais de preparação para o exame do Project Management Institute (PMI). A tradução em português do guia usa nomes equivalentes.

Contratos de preço fixo

Preço fixo garantido (FFP)

O preço é fechado e só muda se o escopo mudar por aditivo. É o tipo mais comum e o mais confortável para o comprador, desde que o escopo esteja descrito com precisão. Se a especificação for vaga, o fornecedor vai precificar a incerteza (cobrando mais) ou vai interpretar o escopo a seu favor durante a execução. Os dois saem caros.

Preço fixo com incentivo (FPIF)

O contrato define custo alvo, lucro alvo, uma divisão de economia e de excesso e um preço teto. O fornecedor ganha mais se gastar menos que o alvo, e ganha menos se gastar mais, até o teto.

Exemplo ilustrativo: custo alvo de R$ 200 mil, lucro alvo de R$ 20 mil (preço alvo de R$ 220 mil), divisão 70/30 (comprador/fornecedor) e preço teto de R$ 240 mil.

No último caso, o teto corta o preço, e o fornecedor fica com lucro de R$ 5 mil. O custo a partir do qual o fornecedor absorve sozinho cada real excedente é o ponto de assunção total (PTA, de point of total assumption): (preço teto menos preço alvo) / participação do comprador + custo alvo = (240 menos 220) / 0,7 + 200, cerca de R$ 228,6 mil. O conceito não aparece no guia, mas é comum nos materiais de preparação para o exame.

Preço fixo com ajuste econômico de preço (FPEPA)

É o preço fixo com uma cláusula que corrige o valor por um índice definido no contrato, como inflação ou variação cambial de um insumo importado. Serve para contratos longos, em que nenhum fornecedor aceitaria segurar sozinho a variação de preços de vários anos. No Brasil, é a lógica da cláusula de reajuste por índice.

Contratos de custos reembolsáveis

O comprador paga os custos reais e permitidos, comprovados, mais uma remuneração que representa o lucro do fornecedor. Fazem sentido quando o escopo não pode ser definido no início: pesquisa, desenvolvimento de um produto novo, recuperação de uma situação de emergência. Exigem do comprador capacidade de auditar custos, porque a fatura é o que o fornecedor gastou.

Custo mais remuneração fixa (CPFF)

A remuneração é um valor fixo, calculado sobre o custo estimado, e não muda se o custo real mudar (só muda com mudança de escopo). Com custo estimado de R$ 200 mil e remuneração de R$ 20 mil, um custo real de R$ 230 mil resulta em pagamento de R$ 250 mil. O fornecedor não perde com o excesso, mas também não ganha mais com ele.

Custo mais remuneração de incentivo (CPIF)

A remuneração varia com o desempenho de custo, numa divisão combinada. Com custo alvo de R$ 200 mil, remuneração alvo de R$ 20 mil e divisão 80/20 (comprador/fornecedor):

• Custo real de R$ 180 mil: a economia de R$ 20 mil dá R$ 4 mil a mais ao fornecedor. Remuneração de R$ 24 mil, pagamento de R$ 204 mil.
• Custo real de R$ 220 mil: o excesso de R$ 20 mil tira R$ 4 mil. Remuneração de R$ 16 mil, pagamento de R$ 236 mil.

Contratos desse tipo costumam fixar remuneração mínima e máxima.

Custo mais remuneração por desempenho (CPAF)

O fornecedor recebe os custos, e a remuneração depende de critérios de desempenho avaliados pelo comprador, como qualidade, prazo ou satisfação dos usuários. A avaliação é do comprador e, em geral, o contrato prevê que não cabe contestação. Exige critérios muito claros para não virar fonte de desgaste.

Existe ainda a variante em que a remuneração é um percentual do custo real. Ela premia o fornecedor por gastar mais e, por isso, é evitada por quem compra.

Contrato de tempo e material (T&M)

O comprador paga uma taxa por hora de cada perfil profissional (ou por diária) e os materiais usados, geralmente com preços unitários fixados no contrato. Tem algo de preço fixo (as taxas) e algo de custos reembolsáveis (a quantidade em aberto).

É o tipo certo para reforço de equipe, apoio especializado de curta duração e trabalho que começa antes de o escopo estar claro. O risco para o comprador cresce com o tempo: se o trabalho se arrasta, a fatura cresce junto. Por isso, inclua um teto de horas ou de valor e uma regra de aprovação para ultrapassá-lo. Um T&M que dura o projeto inteiro costuma ser sinal de que o escopo já poderia ter sido fechado num preço fixo.

O risco de cada tipo, lado a lado

Do maior para o menor risco de custo para o comprador:

A última coluna é a que costuma ser esquecida: o preço fixo transfere risco, mas cobra a conta adiantada, no esforço de especificar bem.

Como escolher o tipo de contrato

Faça quatro perguntas sobre cada aquisição:

1. O escopo pode ser descrito hoje com precisão? Sim: preço fixo. Não, mas vai ficar claro em algumas semanas: comece com T&M curto e feche um preço fixo depois. Não e não vai ficar: custos reembolsáveis.
2. O prazo é longo e os preços dos insumos variam? Acrescente ajuste econômico.
3. Há interesse em premiar economia ou prazo? Use incentivo, com metas mensuráveis.
4. O comprador tem como auditar custos? Se não tiver, evite custos reembolsáveis, mesmo que o escopo seja incerto; quebre o trabalho em etapas menores com preço fixo cada uma.

O tipo de contrato vem depois da decisão de fazer ou contratar e fica registrado, aquisição por aquisição, no plano de gerenciamento das aquisições. O efeito no orçamento, com as reservas para cada tipo de risco, é assunto da gestão de custos do projeto.

E nos projetos com órgãos públicos?

Nas contratações públicas brasileiras, quem define as regras é a Lei 14.133/2021, com regimes de execução próprios para obras e serviços de engenharia, como empreitada por preço global, empreitada por preço unitário, empreitada integral, contratação por tarefa, contratação integrada e semi-integrada. A comparação com as famílias do PMBOK ajuda a entender quem carrega cada risco (a empreitada por preço global se parece com o preço fixo; a por preço unitário fixa o preço de cada unidade e deixa a quantidade em aberto), mas não substitui a lei nem a orientação jurídica do órgão.

Erros comuns na escolha do contrato

1. Preço fixo com escopo vago. O desconto da proposta volta em forma de aditivos e disputas.
2. Incentivo sem métrica. Se ninguém consegue medir o desempenho, a remuneração vira negociação a cada fatura.
3. T&M sem teto. O contrato mais simples de assinar é o mais difícil de encerrar.
4. Usar sempre o mesmo tipo de contrato, o "padrão da empresa". Cada aquisição tem um nível de incerteza; o contrato deve acompanhar.
5. Vários fornecedores sem coordenação. Quando entregas de contratos diferentes dependem umas das outras, o atraso de um vira atraso de todos. O artigo sobre como evitar atrasos em projetos com múltiplos fornecedores trata dessa coordenação.

O guia de planejamento de projetos mostra onde as aquisições entram no plano, ao lado do escopo, do cronograma e do orçamento.

Para aplicar agora, liste as aquisições do seu projeto, responda às quatro perguntas para cada uma e anote o tipo de contrato e o motivo da escolha. Se você quer dominar contratos, custos e as demais decisões que cabem ao gerente com segurança, o curso Gerente de Projetos Expert da Projeto Diário percorre o ciclo completo do projeto com exercícios aplicados.