Exemplo de gestão de riscos em um projeto, do início ao fim
Explicações sobre gestão de riscos costumam parar na teoria: identificar, analisar, responder, monitorar. O que falta é ver as etapas funcionando num projeto só, com as decisões que cada uma gera e o que acontece quando um risco se concretiza. Este exemplo de gestão de riscos acompanha um projeto inteiro, do plano às lições aprendidas.
O projeto é ilustrativo e não descreve uma empresa real: uma distribuidora de alimentos vai mudar o seu centro de distribuição para um galpão maior, em outra cidade da região metropolitana, sem interromper as entregas aos clientes. O prazo é de cinco meses, o orçamento das atividades é de R$ 1,8 milhão e a mudança física precisa acontecer num fim de semana prolongado, quando o volume de pedidos é menor. As explicações de cada etapa estão no guia de gestão de riscos em projetos; aqui o foco é a aplicação.
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1. As regras do jogo
Antes de levantar qualquer risco, o gerente de projetos combinou com o patrocinador, o diretor de operações, as regras que entraram no plano de gerenciamento de riscos:
- Escala: probabilidade e impacto de 1 a 5. Pontuação de 1 a 4, baixo; de 5 a 9, médio; de 10 a 16, alto; de 20 a 25, crítico.
- Impacto 5 (crítico): interrupção de entregas por mais de um dia, ou custo acima de R$ 150 mil.
- Regras por faixa: crítico vai ao patrocinador na mesma semana; alto tem dono, resposta e gatilho em até cinco dias; médio tem dono e resposta; baixo fica em observação.
- Revisão: 30 minutos a cada duas semanas com os donos dos riscos altos e críticos; revisão completa em cada marco.
- Reservas: contingência calculada pela soma do valor monetário esperado das ameaças; uso acima de R$ 30 mil exige aviso ao patrocinador.
Um modelo com essas seções, para copiar, está em modelo de plano de gerenciamento de riscos.
2. Identificação
A equipe fez uma sessão de duas horas com logística, TI, compras, recursos humanos, o responsável pelo novo galpão e um representante da transportadora. A primeira metade foi um pré-mortem: "a mudança aconteceu e foi um desastre; o que deu errado?". A segunda percorreu as entregas do projeto uma a uma. Saíram 31 riscos, todos reescritos no formato causa, evento e efeito. Alguns exemplos:
- Porque o galpão ainda está em obra de adequação, o auto de vistoria do Corpo de Bombeiros pode não sair a tempo, o que impediria a ocupação na data planejada.
- Porque o sistema de gestão de armazém precisa ser reconfigurado com os novos endereços, a configuração pode ter erros, o que geraria separação errada de pedidos na primeira semana.
- Porque o novo endereço é mais distante para parte da equipe, operadores podem pedir demissão, o que reduziria a capacidade de separação.
- Porque a operadora de internet ainda não confirmou a data de ativação do link, o galpão pode ficar sem conexão, o que pararia o sistema.
- Porque o novo galpão fica mais perto da rodovia, as rotas podem ficar mais curtas, o que reduziria o custo de frete (oportunidade).
3. Análise e prioridade
Cada risco recebeu nota de probabilidade e impacto em reunião com os especialistas. Os oito maiores:
| ID | Risco (resumo) | P | I | Nota | Faixa |
|---|---|---|---|---|---|
| R01 | Vistoria do Corpo de Bombeiros pode atrasar e impedir a ocupação | 4 | 5 | 20 | Crítico |
| R02 | Link de internet pode não estar ativo na data da mudança | 3 | 5 | 15 | Alto |
| R03 | Configuração do sistema de armazém pode gerar erros de separação | 4 | 4 | 16 | Alto |
| R04 | Operadores podem pedir demissão por causa da distância | 3 | 4 | 12 | Alto |
| R05 | Chuva no fim de semana da mudança pode atrasar o transporte | 3 | 3 | 9 | Médio |
| R06 | Estrutura porta-paletes pode chegar com peças faltando | 2 | 4 | 8 | Médio |
| R07 | Clientes podem reclamar de atraso na primeira semana | 3 | 2 | 6 | Médio |
| O01 | Rotas mais curtas podem reduzir o frete (oportunidade) | 3 | 3 | 9 | Médio |
Para os riscos altos e críticos, a equipe estimou também o impacto em reais, o que permitiu calcular reservas. A matriz preenchida de outro projeto, com mapa de calor e revisão 30 dias depois, está no exemplo de matriz de riscos.
4. Respostas
| ID | Estratégia | Resposta | Dono | Gatilho |
|---|---|---|---|---|
| R01 | Mitigar e escalar | Contratar empresa especializada para acompanhar o processo da vistoria; patrocinador negocia com o proprietário do galpão a antecipação das obras de adequação | Responsável pelo galpão | Pendência apontada na vistoria prévia |
| R02 | Mitigar | Contratar link de uma segunda operadora e um roteador com chip de dados como contingência | Coordenador de TI | Data de ativação não confirmada a 30 dias da mudança |
| R03 | Mitigar | Simulação completa de separação no novo galpão uma semana antes, com pedidos reais do mês anterior | Analista de sistemas | Taxa de erro acima de 1% na simulação |
| R04 | Mitigar | Fretado para a equipe nos três primeiros meses e conversa individual com cada operador | Gerente de recursos humanos | Mais de dois pedidos de demissão no mês |
| R05 | Aceitar | Contingência: segunda equipe de transporte de sobreaviso e lona para as cargas | Coordenador de logística | Previsão de chuva forte 72 horas antes |
| O01 | Explorar | Renegociar a tabela de frete com a transportadora já para o primeiro mês no novo endereço | Comprador de logística | Novas rotas simuladas |
O R01 foi escalado porque a obra de adequação dependia do proprietário do galpão, fora da autoridade do gerente. Os critérios para escolher entre as estratégias estão em respostas aos riscos do projeto.
5. Reserva de contingência
A soma do valor monetário esperado das ameaças altas e críticas, já considerando as respostas, ficou em R$ 96 mil. A oportunidade de frete tinha valor esperado de R$ 15 mil, mas o plano previa não descontar oportunidades da reserva. A reserva de contingência aprovada foi de R$ 95 mil, dentro da linha de base. O patrocinador manteve uma reserva gerencial de R$ 50 mil sob seu controle. A diferença entre as duas está em reserva de contingência e reserva gerencial.
6. Monitoramento: o que aconteceu durante o projeto
- Semana 6: a operadora de internet não confirmou a data de ativação. O gatilho do R02 disparou a 30 dias da mudança, e o link da segunda operadora foi contratado. Custo: R$ 8 mil da contingência.
- Semana 9: a vistoria prévia apontou duas pendências na rede de hidrantes. O R01 subiu de probabilidade 4 para 5 (nota 25). O patrocinador negociou com o proprietário, as obras foram concluídas e o auto saiu dez dias antes da mudança. O risco foi encerrado.
- Semana 12: a simulação de separação teve 2,3% de erros, acima do gatilho de 1%. A equipe corrigiu os endereços e repetiu a simulação, que fechou em 0,4%. Um risco secundário foi registrado: a correção às pressas poderia ter deixado endereços inconsistentes, por isso uma conferência por amostragem entrou na primeira semana de operação.
- Semana 14: três operadores pediram demissão no mesmo mês. O gatilho do R04 disparou; o fretado foi antecipado e duas vagas foram preenchidas com temporários. Custo: R$ 22 mil da contingência.
- Fim de semana da mudança: a previsão de chuva não se confirmou e a segunda equipe de transporte foi dispensada com custo de sobreaviso de R$ 4 mil.
Nenhum dos problemas que apareceram estava fora do registro, exceto um: a demora na emissão da licença sanitária do novo endereço, que atrasou em dois dias o recebimento de uma categoria de produtos.
7. Encerramento e lições aprendidas
| Item | Resultado |
|---|---|
| Reserva de contingência usada | R$ 34 mil de R$ 95 mil |
| Saldo devolvido ao orçamento | R$ 61 mil |
| Riscos que ocorreram | 3 de 31 (R02, R03 parcialmente, R04) |
| Problemas que não estavam no registro | 1 (licença sanitária) |
| Entregas interrompidas | Nenhuma |
| Oportunidade de frete | Nova tabela com redução negociada a partir do segundo mês |
As lições registradas: incluir licenças sanitárias na lista de verificação de mudança de endereço; começar a simulação de separação duas semanas antes, e não uma; e o gatilho de 30 dias para o link de internet funcionou e deve virar padrão.
Como usar este exemplo de gestão de riscos no seu projeto
Use a estrutura deste exemplo como roteiro: combine as regras com o patrocinador, faça uma sessão de identificação com pré-mortem, pontue, escolha as respostas dos riscos altos e críticos, calcule a reserva e marque a primeira revisão. Para registrar tudo isso num só lugar, use a matriz de riscos gratuita da Projeto Diário: você cadastra ameaças e oportunidades, pontua probabilidade e impacto, vê o mapa de calor 5x5 e a reserva de contingência sugerida e exporta o registro para Excel para acompanhar as revisões.
