Planejamento, Cronograma e Custos
Apresentação de business case: como montar os slides
Uma apresentação de business case não é o business case inteiro em slides. É o resumo que leva a diretoria a uma decisão numa reunião de 20 ou 30 minutos, com metade do tempo consumida por perguntas. Quem tenta mostrar as 15 páginas do documento acaba no slide 9 quando o tempo acaba, sem ter pedido nada.
O documento completo, com fluxo de caixa, premissas e alternativas, continua necessário: ele é o que a área financeira vai conferir. O que muda na apresentação é a ordem e a seleção. Ela começa pela decisão pedida, mostra só os números que sustentam essa decisão e deixa o resto em anexo. A seguir está um roteiro de oito slides, o que escrever em cada um e um exemplo numérico completo.
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Cronogramas confiáveis, linha de base, controle de desvio e relatórios que sustentam decisão de diretoria.
Antes dos slides: a decisão e quem decide
Dois passos vêm antes de abrir o PowerPoint:
- Escreva a decisão pedida em uma frase. Exemplo: "Aprovar R$ 480 mil para automatizar o contas a pagar, com início em fevereiro e conclusão em seis meses." Se você não consegue escrever essa frase, o business case ainda não está pronto para ser apresentado.
- Mapeie quem decide e o que cada um quer ver. O diretor financeiro olha retorno e risco do número; o diretor de operações, impacto na rotina; o presidente, alinhamento com a estratégia e o que acontece se nada for feito. Converse antes com pelo menos um deles. Objeção descoberta na reunião é objeção que derruba a proposta.
Se o business case em si ainda não foi escrito, comece pelo modelo de business case e volte para a apresentação depois. O conceito e o que não pode faltar no documento estão em o que é business case.
O roteiro da apresentação de business case em oito slides
| Slide | Título (afirmativo) | O que mostrar |
|---|---|---|
| 1 | A decisão pedida | Valor, prazo, patrocinador, o que muda se for aprovado |
| 2 | O problema custa caro hoje | Situação atual em números e o custo de não fazer nada |
| 3 | Avaliamos três caminhos | Alternativas, incluindo não fazer nada, com critérios iguais |
| 4 | Recomendamos a alternativa X | Solução escolhida e por que ela vence |
| 5 | O investimento se paga em N anos | Investimento, benefício anual, VPL, payback |
| 6 | O retorno se mantém no cenário pessimista | Premissas principais, sensibilidade e riscos |
| 7 | Entregamos em N meses | Fases, marcos, equipe, dependências |
| 8 | O que precisamos hoje | Aprovação, valor, responsáveis e próximo ponto de decisão |
| Anexos | Detalhes | Fluxo de caixa, memória de cálculo, cronograma detalhado, cotações |
Repare nos títulos: cada um é uma frase que afirma a conclusão do slide. Se a diretoria ler só os títulos, entende o argumento inteiro.
O que escrever em cada slide, com um exemplo
O exemplo é ilustrativo. Uma empresa de distribuição recebe cerca de 5 mil notas fiscais de fornecedores por mês, lançadas e conferidas manualmente. O projeto propõe um sistema que captura as notas, confere com os pedidos de compra e agenda os pagamentos.
Slide 1: a decisão pedida
"Pedimos a aprovação de R$ 480 mil para automatizar o contas a pagar. Implantação em seis meses, a partir de fevereiro. Patrocinadora: diretoria financeira." Uma frase sobre o resultado: "Fim dos atrasos de pagamento por falha de lançamento e 4 mil horas por ano liberadas para análise."
Slide 2: o problema em números
Mostre a situação atual com dados que a própria diretoria reconhece: volume mensal de notas, horas gastas em digitação e conferência, juros e multas pagos por atraso no último ano, erros de lançamento. Termine com o custo de não fazer nada: o que continua acontecendo, por ano, se a decisão for adiada.
Slide 3: as alternativas
Três colunas com os mesmos critérios. Por exemplo:
| Critério | Não fazer nada | Contratar mais dois analistas | Automatizar |
|---|---|---|---|
| Investimento inicial | Zero | Baixo | R$ 480 mil |
| Custo recorrente | Juros e multas continuam | Folha de pagamento | Licença e suporte |
| Resolve os erros de lançamento? | Não | Em parte | Sim |
| Escala com o crescimento? | Não | Só contratando mais | Sim |
"Não fazer nada" sempre entra. É a comparação que a diretoria faz de qualquer jeito.
Slide 4: a recomendação
Uma frase com a escolha e dois ou três motivos. Evite descrever funcionalidades do sistema; descreva o resultado para o negócio.
Slide 5: os números
Premissas do exemplo: benefício bruto de R$ 250 mil por ano (4 mil horas liberadas x R$ 40 por hora = R$ 160 mil, mais R$ 90 mil de juros e multas evitados), menos R$ 40 mil por ano de licença e suporte. Benefício líquido: R$ 210 mil por ano, por cinco anos, com taxa de desconto de 12% ao ano.
| Indicador | Valor |
|---|---|
| Investimento | R$ 480 mil |
| Benefício líquido anual | R$ 210 mil |
| Payback simples | 480 ÷ 210 = 2,3 anos |
| Payback descontado | cerca de 2,8 anos |
| VPL em 5 anos, a 12% | cerca de R$ 277 mil |
O VPL sai do valor presente dos cinco benefícios: 210 mil x 3,605 (fator de valor presente de cinco anos a 12%) = R$ 757 mil, menos os R$ 480 mil investidos = R$ 277 mil. No slide, fica só a tabela. A conta vai para o anexo.
Slide 6: premissas, sensibilidade e riscos
A pergunta que mais derruba business case é "e se o benefício for menor?". Responda antes: se as horas liberadas forem 2.500 em vez de 4 mil, o benefício líquido cai para R$ 150 mil (R$ 100 mil de horas, mais R$ 90 mil de juros evitados, menos R$ 40 mil de licença). O VPL fica em cerca de R$ 61 mil e o payback simples em 3,2 anos. O projeto continua positivo. Liste também os dois ou três riscos principais, com a resposta prevista para cada um.
Slide 7: o plano
Fases, quatro a seis marcos com mês previsto, a equipe necessária (e de onde ela sai) e as dependências de outras áreas. Um cronograma de marcos funciona melhor do que um gráfico de Gantt detalhado.
Slide 8: o pedido
Repita a decisão do slide 1 e acrescente o que mais precisa ser decidido: quem será o patrocinador, quais pessoas serão liberadas e quando será o próximo ponto de decisão (por exemplo, a aprovação do fornecedor depois da prova de conceito). Termine com uma pergunta direta: "Podemos seguir?"
Como mostrar números sem perder a sala
- No máximo cinco números por slide. O resto vai para o anexo.
- Arredonde. "R$ 277 mil" é mais legível que "R$ 277.003,00", e a precisão de reais não existe numa projeção de cinco anos.
- Mostre o cenário pessimista sem ser perguntado. Isso aumenta a confiança no cenário base.
- Use a mesma unidade em toda a apresentação. Mil reais por ano em todos os slides, sem misturar mensal e anual.
- Explique de onde vem cada premissa. "4 mil horas: medição de três meses na equipe atual" vale mais do que qualquer gráfico.
Prepare as perguntas difíceis
Escreva a resposta, com o número, para as perguntas que quase sempre aparecem:
- Por que agora, e não no ano que vem?
- O que acontece se o fornecedor atrasar?
- Quem vai fazer o trabalho, e o que essas pessoas deixam de fazer?
- Esse benefício é caixa ou é hora de gente que continua na folha?
- Qual é o menor projeto possível que entrega parte do resultado?
- Como vamos saber, daqui a um ano, se o benefício veio?
A quarta pergunta merece atenção especial. Horas liberadas só viram dinheiro se forem realocadas para outro trabalho de valor ou se evitarem contratações. Diga qual dos dois casos se aplica.
Erros que derrubam a apresentação
- Começar pela história da empresa ou pelo método. A diretoria quer saber o que vai decidir.
- Mostrar só a alternativa escolhida. Sem comparação, parece que a decisão já foi tomada.
- Esconder o custo recorrente. Licença, suporte e pessoas depois da implantação também são custo do projeto.
- Apresentar sem pré-leitura. Envie o documento completo dois ou três dias antes, para que as perguntas técnicas cheguem antes da reunião.
- Não pedir nada no final. Apresentação que termina em "dúvidas?" sai da reunião sem decisão.
Quando o projeto é pequeno
Para investimentos menores, a apresentação pode ser substituída por uma única página com o problema, a solução, o custo, o retorno e o pedido. O formato está em business case simplificado. Para a conversa com a diretoria em geral, além do business case, veja como apresentar projeto para a diretoria, e o guia de planejamento de projetos mostra o que vem depois da aprovação.
Antes de montar o slide 5, faça as contas na calculadora de business case da Projeto Diário: você informa o investimento, a taxa e o fluxo de caixa de cada período, e ela calcula VPL, TIR, payback simples e descontado e ROI, com planilha em Excel de fórmulas abertas para anexar à apresentação. Teste também o cenário pessimista e leve os dois resultados para a reunião.
