Stakeholders, Comunicação e Liderança
Status report executivo: modelo de uma página para a diretoria
O status report executivo tem um leitor que dedica a ele poucos minutos, entre uma reunião e outra, e precisa sair dessa leitura sabendo três coisas: se o projeto vai entregar o que foi combinado, o que ameaça isso e o que depende dele. Se o relatório tem doze páginas com o cronograma inteiro, o diretor lê a primeira, conclui que está tudo verde e só descobre o problema quando ele já virou crise.
O formato de uma página (one page) força a escolha do que importa. Abaixo estão a estrutura em sete blocos, um modelo para copiar, um exemplo preenchido, critérios objetivos para o semáforo e as regras de escrita que fazem a diretoria ler e agir.
Se você ainda está montando o primeiro relatório de status do projeto, comece pelo artigo sobre o que é status report e volte aqui para a versão executiva.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
Status report executivo e operacional: o que muda
| Aspecto | Operacional | Executivo |
|---|---|---|
| Leitor | Equipe, líderes de frente, PMO | Patrocinador, diretoria, comitê |
| Pergunta que responde | O que cada um precisa fazer agora? | Vamos entregar o combinado? O que depende de mim? |
| Nível de detalhe | Tarefas, responsáveis, pendências | Marcos, indicadores, riscos, decisões |
| Tamanho | O necessário | Uma página |
| Frequência típica | Semanal | Mensal ou quinzenal |
O erro clássico é mandar o operacional para a diretoria. O oposto também acontece: um executivo tão resumido que não traz nenhum número, só adjetivos.
Os sete blocos do modelo one page
- Cabeçalho: nome do projeto, patrocinador, gerente, período coberto e fase atual.
- Situação geral: um semáforo geral e um por dimensão (prazo, custo, escopo), cada um com a tendência em relação ao relatório anterior (melhorou, estável, piorou).
- Mensagem principal: duas ou três frases que resumem o mês. Se o diretor ler só isto, precisa entender a situação.
- Marcos: os cinco a oito marcos principais, com data de linha de base, data prevista hoje e situação.
- Indicadores: dois ou três números com referência: avanço físico planejado e realizado, custo orçado e realizado e, se o projeto usa gerenciamento do valor agregado, o índice de desempenho de prazo e o de custo.
- Riscos e problemas: no máximo três de cada, com impacto e resposta em uma linha.
- Decisões pendentes e próximos passos: o que a diretoria precisa decidir, até quando e o que acontece se não decidir; e as três principais entregas do próximo período.
O bloco 7 é o mais importante e o mais esquecido. Um relatório executivo sem nenhuma decisão pedida, mês após mês, pode indicar um projeto tranquilo ou um gerente que está segurando problemas.
Modelo de status report executivo para copiar
Projeto: [nome] | Patrocinador: [nome] | Gerente: [nome] | Período: [de dd/mm a dd/mm] | Fase: [fase]
Situação geral: [verde, amarelo ou vermelho] ([tendência]) Prazo: [cor] | Custo: [cor] | Escopo: [cor]
Mensagem principal: [duas ou três frases: onde estamos, o que mudou, o que precisa de atenção]
| Marco | Linha de base | Previsão atual | Situação |
|---|---|---|---|
| [marco 1] | [data] | [data] | [concluído, no prazo, em risco, atrasado] |
| [marco 2] | [data] | [data] | [situação] |
Indicadores: avanço físico [x]% realizado contra [y]% planejado | custo realizado [valor] contra [valor] orçado até a data
Riscos e problemas principais:
- [risco ou problema]: [impacto] | [resposta em andamento]
Decisões pendentes:
- [decisão]: [prazo] | [consequência de não decidir]
Próximos passos: [três entregas do próximo período]
Exemplo preenchido
Exemplo ilustrativo, com dados fictícios.
Projeto: Prontuário eletrônico em três hospitais da rede | Patrocinador: Diretor de operações | Gerente: Gerente de projetos de TI | Período: 1 a 30 de setembro | Fase: Implantação
Situação geral: amarelo (piorou) Prazo: amarelo | Custo: verde | Escopo: verde
Mensagem principal: O hospital A entrou em produção conforme o planejado e a adesão dos médicos passou de 80% na terceira semana. O hospital B está com três semanas de atraso no treinamento das equipes de enfermagem por causa da escala de plantões. Sem uma decisão sobre horas extras até 10 de outubro, o go-live do hospital B passa de novembro para dezembro.
| Marco | Linha de base | Previsão atual | Situação |
|---|---|---|---|
| Go-live hospital A | 01/09 | 01/09 | Concluído |
| Treinamento hospital B | 15/09 | 06/10 | Atrasado |
| Go-live hospital B | 03/11 | 03/11 (com decisão) ou 01/12 | Em risco |
| Go-live hospital C | 02/02 | 02/02 | No prazo |
Indicadores: avanço físico 54% realizado contra 58% planejado | custo realizado de R$ 1,9 milhão contra R$ 2,0 milhões orçados até a data
Riscos e problemas principais:
- Escala de plantões impede turmas de treinamento no hospital B: atraso no go-live | proposta de turmas em horário extra (decisão abaixo)
- Integração com o laboratório terceirizado ainda em teste: risco para o hospital C | reunião técnica com o laboratório marcada para 08/10
Decisões pendentes:
- Autorizar horas extras para treinamento da enfermagem do hospital B: até 10/10 | sem a decisão, o go-live passa para 01/12 e o contrato de suporte do sistema antigo precisa ser estendido por um mês
Próximos passos: concluir treinamento do hospital B; testar integração com o laboratório; iniciar levantamento do hospital C.
Repare que a decisão pedida vem com prazo, custo de não decidir e alternativa. É isso que permite ao diretor decidir no próprio relatório, sem marcar outra reunião.
Critérios objetivos para o semáforo
Semáforo sem critério escrito vira opinião, e opinião tende ao verde. Combine os critérios com o patrocinador ou o PMO no início. Um ponto de partida para adaptar:
| Cor | Prazo | Custo | Quem age |
|---|---|---|---|
| Verde | Nenhum marco ameaçado | Dentro da tolerância combinada | Equipe segue o plano |
| Amarelo | Desvio que a equipe consegue recuperar sem afetar marco contratual | Fora da tolerância, mas coberto pela reserva do projeto | Gerente do projeto, com plano de recuperação |
| Vermelho | Marco contratual ou data comprometida com a diretoria ameaçada | Exige recurso além da reserva | Diretoria, com decisão |
O vermelho, nessa lógica, não é culpa: é o sinal de que a solução saiu da alçada do projeto. Para escolher bem cores, ícones e gráficos, veja o artigo sobre indicadores visuais com semáforos e gráficos.
Como escrever para a diretoria
- Comece pelo que exige ação. Se há decisão pendente, ela aparece na mensagem principal, não só no fim.
- Todo número com referência. "Gastamos R$ 1,9 milhão" não diz nada; "R$ 1,9 milhão contra R$ 2,0 milhões previstos até a data" diz.
- Sem jargão técnico. "Falha na integração HL7 com o LIS" vira "a troca de dados com o laboratório ainda não funciona".
- Não pinte de verde por fora. O projeto melancia, verde no relatório e vermelho por dentro, destrói a confiança no primeiro atraso que aparecer de surpresa. Amarelo cedo é melhor que vermelho tarde.
- Mantenha o mesmo formato todo mês. A diretoria aprende a ler o relatório e encontra a informação mais rápido.
Quando o relatório vira apresentação
Em muitas empresas, o status report é apresentado no comitê, e não só enviado. A página continua sendo a base: os slides seguem a mesma ordem, com a decisão pendente em destaque. O artigo sobre como preparar a apresentação executiva de status do projeto mostra como conduzir essa conversa. A frequência e o público do relatório devem constar do plano de comunicação, assunto tratado no guia de gestão de stakeholders.
Monte o seu relatório deste mês
Pegue o último relatório que você enviou e confira: cabe numa página? Tem mensagem principal? Pede alguma decisão com prazo? Se a resposta for não para qualquer uma, reescreva no modelo acima antes do próximo comitê. Para não começar do zero, o gerador gratuito de status report da Projeto Diário monta o relatório com semáforo de prazo, custo e escopo, avanços, próximos passos, riscos e decisões pendentes, e exporta em Word e PDF.
