OKR e Balanced Scorecard: como ligar estratégia ao portfólio
OKR ou BSC? A pergunta costuma surgir quando a empresa percebe que o planejamento estratégico não chega aos projetos. A diretoria aprova objetivos no início do ano, o PMO prioriza a carteira com critérios próprios e, no fim, ninguém consegue dizer quais projetos ajudaram a cumprir a estratégia. Escolher entre Balanced Scorecard e OKR parece resolver o problema, mas a questão real é outra: como fazer a estratégia virar critério de escolha de projeto.
As duas ferramentas não competem pelo mesmo espaço. O Balanced Scorecard organiza a estratégia em perspectivas e indicadores de longo prazo; os OKRs criam foco para um ciclo curto. Quando bem combinadas, dão ao portfólio exatamente o que falta: uma régua clara para dizer sim, não ou depois a cada proposta.
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O que é o Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado por Robert Kaplan e David Norton no início dos anos 1990, como resposta ao excesso de foco em indicadores financeiros. A ideia é equilibrar a avaliação da empresa em quatro perspectivas:
- Financeira: como a empresa gera valor para os acionistas ou mantenedores.
- Clientes: como é percebida pelos clientes e em que mercados compete.
- Processos internos: em quais processos precisa ser excelente.
- Aprendizado e crescimento: que pessoas, sistemas e cultura sustentam o resto.
Os próprios autores desenvolveram depois o mapa estratégico, que liga os objetivos das quatro perspectivas por relações de causa e efeito. Cada objetivo recebe indicadores, metas e iniciativas estratégicas. É nessas iniciativas que os projetos aparecem.
O BSC funciona bem para estratégias de três a cinco anos, ambientes regulados e organizações que precisam de estabilidade de indicadores, como hospitais, órgãos públicos e indústrias.
O que são OKRs
OKR significa objectives and key results, ou objetivos e resultados-chave. O método foi usado na Intel por Andy Grove e levado ao Google por John Doerr no fim dos anos 1990, de onde se espalhou para empresas de tecnologia e depois para outros setores.
A estrutura é simples:
- Objetivo: uma frase qualitativa e inspiradora sobre onde se quer chegar no ciclo.
- Resultados-chave: de dois a cinco resultados mensuráveis que mostram se o objetivo foi alcançado.
Os ciclos costumam ser trimestrais, com acompanhamento frequente e avaliação no fim. Os resultados-chave descrevem resultado, não atividade: "reduzir o tempo médio de entrega de 5 para 3 dias" é resultado-chave; "implantar o novo sistema de roteirização" é iniciativa, e é aí que entra o projeto.
OKR vs BSC: as diferenças que importam
| Aspecto | Balanced Scorecard | OKR |
|---|---|---|
| Horizonte | Longo prazo, em geral de três a cinco anos | Ciclos curtos, em geral trimestrais |
| Foco | Visão equilibrada de toda a estratégia | Poucas prioridades de mudança no ciclo |
| Estrutura | Quatro perspectivas, mapa estratégico, indicadores e metas | Objetivos com dois a cinco resultados-chave |
| Indicadores | Estáveis, acompanhados ao longo dos anos | Mudam a cada ciclo conforme a prioridade |
| Construção | Majoritariamente de cima para baixo | Combina definição da liderança com proposta das equipes |
| Metas | Em geral, metas que se espera cumprir | Muitas vezes ambiciosas, com cumprimento parcial esperado |
| Ponto fraco típico | Virar relatório anual sem efeito no dia a dia | Perder a ligação com a estratégia de longo prazo |
A tabela mostra por que a pergunta "OKR ou BSC?" costuma ter como resposta "os dois, em níveis diferentes". O BSC responde "para onde vamos e como medimos isso ao longo dos anos". O OKR responde "o que vamos mudar neste trimestre para andar nessa direção".
Como ligar estratégia, OKR e portfólio
A ligação funciona como uma cadeia em que cada elo justifica o seguinte:
- Objetivo estratégico do BSC: "aumentar a fidelização dos clientes" (perspectiva clientes).
- Indicador e meta de longo prazo: índice de recompra de 30% em três anos.
- OKR do trimestre: objetivo "fazer o cliente voltar"; resultado-chave "levar o índice de recompra de 18% para 21%".
- Iniciativas candidatas: programa de fidelidade, melhoria do atendimento pós-venda, revisão da política de trocas.
- Projetos priorizados: os que mais contribuem para o resultado-chave, dentro da capacidade disponível.
- Entregas e benefícios: acompanhados no projeto e confirmados no indicador.
O passo decisivo é o 5. Para que a cadeia funcione, a contribuição para os objetivos precisa virar critério formal de priorização, com peso. Um exemplo de critérios para o comitê de portfólio:
| Critério | Peso | Como pontuar |
|---|---|---|
| Contribuição para os OKRs do ciclo | 35% | 5 = move diretamente um resultado-chave; 1 = sem relação |
| Contribuição para objetivos do BSC | 25% | 5 = sustenta objetivo de longo prazo; 1 = sem relação |
| Retorno financeiro | 20% | Faixas de VPL ou payback |
| Redução de risco | 20% | 5 = elimina risco alto; 1 = efeito irrelevante |
Os pesos são ilustrativos. O importante é que sejam aprovados pela diretoria antes da pontuação e que o critério de OKR mude de conteúdo a cada ciclo, enquanto o critério do BSC permanece estável. Para testar esses critérios com a sua carteira, use a matriz de priorização de projetos, que calcula o ranking, a linha de corte e a sensibilidade dos pesos. O processo completo de seleção está descrito no artigo sobre gestão de portfólio de projetos.
Exemplo ilustrativo: uma distribuidora regional
Imagine uma distribuidora fictícia de produtos de limpeza que usa o BSC há alguns anos. O mapa estratégico tem, entre outros, o objetivo "ser referência em prazo de entrega na região". Para o trimestre, a diretoria definiu o OKR:
- Objetivo: entregar mais rápido sem aumentar o custo logístico.
- Resultado-chave 1: reduzir o prazo médio de entrega de 4 para 3 dias.
- Resultado-chave 2: manter o custo logístico por pedido abaixo do valor atual.
- Resultado-chave 3: reduzir as entregas com reclamação de 6% para 4%.
Chegam ao comitê cinco propostas: roteirização automática, novo centro de distribuição, troca do sistema financeiro, aplicativo para o motorista confirmar entregas e reforma da sede. A roteirização e o aplicativo movem diretamente os resultados-chave e sobem no ranking. O centro de distribuição contribui para o objetivo do BSC, mas não cabe no trimestre e entra no roadmap do ano. A troca do sistema financeiro não move nenhum OKR, mas pode ser necessária por risco; o comitê a avalia pelo critério de risco. A reforma da sede espera.
O exemplo mostra o efeito prático: a discussão deixa de ser "qual projeto é mais importante para quem fala mais alto" e passa a ser "qual projeto move o que decidimos mover".
Erros comuns ao combinar OKR, BSC e portfólio
- Transformar cada projeto em um OKR. "Concluir o projeto X" não é resultado-chave. O projeto é meio; o resultado-chave é o efeito esperado.
- Ter OKRs demais. Com dez objetivos por trimestre, tudo volta a ser prioridade.
- Mudar a estratégia a cada ciclo. O OKR muda, o mapa estratégico não deveria mudar a cada trimestre.
- Não medir depois da entrega. Se ninguém verifica se o indicador se mexeu, a cadeia se rompe no último elo.
- Ignorar a capacidade. OKRs ambiciosos com equipes já sobrecarregadas geram muitos projetos iniciados e poucos concluídos.
Para entender como OKRs e indicadores de desempenho convivem no acompanhamento da carteira, o artigo sobre OKR e KPI no portfólio de projetos aprofunda a medição. Se você já usa OKRs nos projetos e quer integrar ao escritório, veja como integrar OKRs aos projetos. E o papel do escritório nessa ponte entre estratégia e execução é tratado no artigo sobre o PMO estratégico para alinhar projetos aos objetivos do negócio e no guia do escritório de projetos.
O que fazer agora
Pegue os objetivos estratégicos que a diretoria já aprovou e os OKRs do ciclo, se existirem, e transforme-os em dois critérios com peso. Em seguida, pontue a carteira atual com esses critérios na matriz de priorização de projetos e leve ao comitê os projetos que ficaram com nota baixa nos dois. Essa conversa costuma liberar mais capacidade do que qualquer projeto novo.
