Implementação de software B2B: produto e projeto lado a lado

A gestão de projetos de implementação de software B2B vive uma tensão que poucos manuais descrevem. De um lado, há um cliente com prazo, contrato e expectativas próprias, e a implantação precisa ser conduzida como projeto: escopo, cronograma, riscos, aceite. Do outro, há um produto que serve a dezenas ou centenas de clientes e não pode virar uma colcha de retalhos de pedidos individuais. Quem implanta sente a pressão do cliente; quem cuida do produto sente a pressão da base inteira.

Quando as duas lógicas trabalham separadas, o resultado é previsível. A equipe de implantação promete ajustes que o produto não suporta, ou o produto recusa tudo e o cliente entra em produção usando metade do que comprou. O caminho é tratar a implantação como projeto e, ao mesmo tempo, como fonte de aprendizado para o produto.

O que torna a implantação B2B diferente de outros projetos

Três características mudam a forma de gerenciar:

• Duas organizações no mesmo projeto. A equipe do fornecedor depende de pessoas do cliente que têm outras funções: o analista financeiro que precisa validar os relatórios, o time de TI que libera a integração, o gestor que aprova o fluxo. Boa parte dos atrasos nasce do lado do cliente.
• O produto já existe. Diferente de um desenvolvimento sob medida, o escopo do produto está dado. O projeto configura, integra, migra e treina. Tudo o que foge disso é exceção e precisa de decisão.
• O sucesso só aparece depois do go-live. O contrato pode considerar a implantação concluída na virada, mas o cliente só renova se usar o sistema e obtiver o resultado prometido. A visão B2B do produto, com ciclos de venda longos e vários decisores, está em gerente de produto B2B ou B2C.

As fases na gestão de projetos de implementação de software B2B

O roteiro abaixo é genérico e serve para a maioria dos softwares empresariais vendidos como serviço. Ajuste conforme o porte do cliente.

1. Passagem da venda para a implantação. O time comercial entrega o que foi vendido, o que foi prometido e quem são os contatos. Uma reunião interna curta evita a descoberta, na primeira conversa com o cliente, de uma promessa que ninguém registrou.
2. Reunião de início com o cliente. Objetivos, escopo contratado, papéis dos dois lados, cronograma macro, forma de comunicação e critérios de aceite.
3. Levantamento e desenho da solução. O consultor mapeia os processos do cliente e compara com o que o produto faz. Cada diferença recebe uma resposta: configuração, ajuste de processo do cliente, contorno, item de roadmap ou customização.
4. Configuração e integrações. Parametrização, cadastros, perfis de acesso, integração com o sistema de gestão empresarial e com outros sistemas do cliente.
5. Migração de dados. Extração, limpeza, carga e conferência. É a fase que mais surpreende, porque a qualidade dos dados de origem só aparece quando alguém tenta carregá-los.
6. Testes e homologação. O cliente valida os fluxos com dados reais e casos do dia a dia, não com o roteiro de demonstração.
7. Treinamento. Por perfil de usuário, perto da data de virada, com material que fique disponível depois.
8. Go-live. Virada planejada, com critérios de decisão, plano de retorno e equipe de prontidão. A lista de verificação de go-live da Projeto Diário organiza os critérios.
9. Operação assistida e passagem para o sucesso do cliente. Um período combinado de suporte reforçado e, ao fim, a transferência formal para o time que acompanha o cliente no dia a dia.

O plano que amarra essas fases, com cronograma, riscos e comunicação, segue a lógica de um plano de projeto de software, com a diferença de que o escopo é de configuração e não de desenvolvimento.

Os papéis de cada lado

Na prática, o papel mais fraco costuma ser o do ponto focal do cliente. Vale exigir na reunião de início que ele tenha tempo reservado para o projeto, com acordo do patrocinador.

Como tratar pedidos de customização

É aqui que produto e projeto mais se encontram. Todo cliente empresarial pede alguma coisa que o produto não faz. A resposta não pode depender só de quem pressiona mais. Uma regra útil é passar cada pedido por cinco perguntas, nesta ordem:

1. O produto já resolve com configuração? Muitos pedidos são desconhecimento do que existe.
2. O cliente pode ajustar o processo sem perda real? Às vezes o pedido reproduz um hábito do sistema antigo, não uma necessidade.
3. Existe contorno aceitável até o produto evoluir? Um relatório exportado e tratado em planilha, por exemplo.
4. O pedido serve a outros clientes? Se sim, é candidato ao roadmap, e o gerente de produto avalia com os demais pedidos.
5. Só serve a este cliente? Então é customização, com custo, prazo e responsabilidade de manutenção explícitos no contrato, ou é recusado.

O gerente de implantação traz o pedido com contexto e impacto no cronograma; o gerente de produto decide o que entra no produto. Integrações costumam concentrar esses pedidos, porque cada cliente tem um conjunto diferente de sistemas ao redor.

Exemplo ilustrativo: software de gestão de frotas numa distribuidora

Uma empresa fictícia vende um sistema de gestão de frotas por assinatura e vai implantá-lo numa distribuidora de bebidas com três centros de distribuição. O escopo contratado inclui cadastro de 200 veículos, integração com o sistema de gestão da distribuidora para receber as rotas, aplicativo para os motoristas e treinamento.

No levantamento, surgem doze diferenças entre o processo do cliente e o produto. Sete se resolvem com configuração. Duas viram ajuste de processo do cliente, com concordância do patrocinador. Uma tem contorno temporário. Uma, o controle de pneus por posição no eixo, aparece também em outros três clientes e entra no roadmap do trimestre seguinte. A última, um relatório no formato exato de uma auditoria interna da distribuidora, vira customização paga.

A implantação é feita por centro de distribuição, começando pelo menor, para aprender antes dos maiores. A migração do histórico de manutenção atrasa duas semanas por causa de dados duplicados na planilha de origem, risco que estava no registro desde a reunião de início. O go-live do terceiro centro acontece com um mês de atraso sobre o plano original, mas sem retorno ao processo antigo.

O que o produto ganha com essa implantação: um item de roadmap validado por quatro clientes, um ajuste no modelo de importação de dados para detectar duplicidades e um roteiro de implantação por etapas que passa a ser o padrão para clientes com várias unidades.

Indicadores que importam

• Tempo até o go-live por perfil de cliente, comparado com o prometido na venda.
• Tempo até o primeiro valor, ou seja, até o cliente obter o primeiro resultado concreto do uso.
• Percentual de implantações no prazo e no escopo contratado.
• Chamados no primeiro mês após o go-live, como medida de qualidade da implantação.
• Adoção após 90 dias: usuários ativos sobre usuários contratados.
• Pedidos de customização por implantação, que mostram se o produto está aderente ao mercado que a empresa vende.

Outros indicadores de entrega e de produto para projetos digitais estão em KPIs de projetos digitais.

Por onde começar

Escreva o roteiro de fases da sua empresa, mesmo que simples, e crie a regra das cinco perguntas para pedidos de customização com a gerência de produto. Na próxima implantação, registre o tempo de cada fase e os pedidos recebidos. Para entender a fundo como o gerente de produto decide o que entra e o que fica de fora, leia o que faz um gerente de produto e, para se aprofundar, conheça o curso de gestão de produto da Projeto Diário.