Orçamento no Limite

Sobre orçamento

Orçamento no Limite é um jogo de decisão sobre controle de custos e gerenciamento do valor agregado. Você assume, por seis meses, o orçamento do Projeto Vitrine, a nova loja virtual da Casa Aurora, uma rede fictícia de varejo de casa e decoração. O orçamento no término é de R$ 1,2 milhão, a loja precisa entrar no ar antes do congelamento de mudanças de 1º de novembro e Rogério, o diretor financeiro, quer números explicados. A cada mês chega uma decisão: como medir o avanço, se aprova horas extras, como cobrir um risco que aconteceu, que estimativa de custo final apresentar. O desempenho de custo, o desempenho de prazo, a reserva de contingência, a moral da equipe e a confiança do financeiro reagem a cada escolha.

O jogo usa os termos do gerenciamento do valor agregado em português. O valor planejado (VP) é quanto do orçamento deveria estar realizado até a data. O valor agregado (VA) é o orçamento do trabalho que está de fato pronto. O custo real (CR) é o que foi gasto para chegar lá. O orçamento no término (ONT) é o orçamento total aprovado. Com eles saem os índices: CPI = VA ÷ CR mostra quanto trabalho você entrega por real gasto, e SPI = VA ÷ VP mostra o ritmo em relação ao plano. Abaixo de 1, os dois são desfavoráveis. As variações seguem a mesma lógica: a variação de custo é VA − CR, e a de prazo é VA − VP.

Com o CPI, dá para projetar o custo final. No caso típico, em que o desempenho de custo atual deve continuar, a estimativa no término é EAC = ONT ÷ CPI. Por exemplo: com ONT de R$ 1.200 mil, VA de R$ 540 mil e CR de R$ 600 mil, o CPI é 0,90 e o EAC fica perto de R$ 1.333 mil. O TCPI = (ONT − VA) ÷ (ONT − CR) mostra a eficiência necessária no trabalho restante para caber no ONT; no mesmo exemplo, 660 ÷ 600 = 1,10, ou seja, o projeto teria de ser 10% mais eficiente do que o plano até o fim. Um TCPI bem acima do CPI atual é um sinal de que a meta ficou difícil.

Três erros comuns aparecem no jogo. O primeiro é achar que hora extra resolve o prazo de graça: ela melhora o SPI, mas cada hora custa mais e entra no CR, e o cansaço traz retrabalho. O segundo é confundir valor agregado com dinheiro gasto: se o gasto vira a medida do avanço, o CPI fica igual a 1 por definição e o desvio só aparece quando é tarde. O terceiro é confiar no SPI calculado em dinheiro perto do fim: como o VA acaba se aproximando do VP quando quase tudo está feito, o índice tende a 1,0 mesmo num projeto atrasado, e é preciso olhar os marcos e o caminho crítico.

O jogo também treina a diferença entre as reservas. A reserva de contingência faz parte da linha de base de custos e cobre riscos identificados; usá-la quando um desses riscos acontece é o uso previsto. A reserva gerencial fica fora da linha de base, cobre o que ninguém previu e depende da aprovação de quem a controla, aqui o diretor financeiro. Quando ela é liberada, a linha de base é atualizada.

Os indicadores do jogo usam uma escala simples: o CPI e o SPI aparecem multiplicados por 100, então 100 equivale a 1,00 e 90 equivale a 0,90. No modo Executivo, entram um indicador de qualidade e uma reunião extra do comitê de orçamento. Para aplicar no seu projeto, use a Calculadora EVM gratuita da Projeto Diário: informe VP, VA, CR e ONT e veja CPI, SPI, EAC e TCPI com a interpretação em português.