Diagnóstico do gerente de projetos

Sobre carreira

Ser um bom gerente de projetos vai muito além de dominar cronogramas e planilhas. O mercado costuma olhar para três dimensões de competência ao mesmo tempo: o que a pessoa sabe sobre métodos e técnicas, o que ela entrega na prática e como ela age com as pessoas. Quem é forte só na primeira dimensão sabe explicar o que deveria acontecer, mas tem dificuldade em fazer acontecer. Quem é forte só na terceira mobiliza o time, mas pode perder o controle do prazo e do custo. O desenvolvimento de um gerente passa por enxergar esse conjunto com honestidade.

O Diagnóstico do gerente de projetos é uma autoavaliação independente da Projeto Diário, inspirada nas dimensões de competência usadas pelo mercado. Não é um instrumento oficial do PMI nem de nenhuma certificadora. São 35 afirmações sobre situações do dia a dia de um projeto, que você responde pela frequência com que age daquele jeito, numa escala de 1, nunca ou quase nunca, a 5, sempre ou quase sempre. Não há respostas certas nem ranking.

As afirmações cobrem sete competências, organizadas em três dimensões. Conhecimento trata de métodos, técnicas e ferramentas aplicados com critério. Desempenho trata de entregas com resultados que outras pessoas conseguem verificar. As competências pessoais reúnem liderança, comunicação, negociação, ética e pensamento estratégico, que é a capacidade de ligar o projeto aos objetivos e aos benefícios para o negócio. No fim, você vê a média de cada competência, o percentual de cada dimensão, seus pontos fortes consolidados e as prioridades de desenvolvimento.

Autoavaliação tem um limite conhecido: todos nós tendemos a nos avaliar pelo que pretendemos fazer, e não pelo que fazemos de fato. Por isso o diagnóstico pede que você responda pelo que faz hoje, e não pelo que gostaria de fazer. Quanto mais sincera a resposta, mais útil o plano. Uma forma simples de calibrar o resultado é pedir a duas pessoas que trabalham com você que comentem as suas duas prioridades. Se a visão delas for diferente da sua, essa diferença já é um achado importante.

O resultado termina num plano de desenvolvimento de 90 dias, com ações concretas para as prioridades. As ações são pequenas de propósito: marcar conversas individuais com as pessoas-chave do time, resumir em três frases a situação antes de cada reunião com a diretoria, preparar os interesses das duas partes antes de uma negociação. Mudança de comportamento vem de prática repetida, e não de grandes resoluções.

Para tirar proveito do diagnóstico, escolha uma ou duas prioridades, e não todas. Transforme cada uma em ações com data, anote o que aconteceu ao fim de cada semana e refaça o diagnóstico depois de três meses para comparar. Você pode imprimir o relatório e levá-lo para uma conversa com a sua liderança ou com um mentor, o que costuma acelerar bastante o desenvolvimento.

O diagnóstico serve para quem está assumindo o primeiro projeto, para gerentes experientes que querem um retrato atualizado das próprias competências e para líderes de PMO que desejam apoiar o desenvolvimento da equipe, sempre com a autoavaliação feita por cada pessoa.