Escritório de projetos e escritório de processos: diferenças
Escritório de projetos e escritório de processos têm nomes parecidos, costumam ficar na mesma diretoria e às vezes dividem as mesmas pessoas. Ainda assim, cuidam de coisas diferentes. O escritório de projetos, ou PMO, organiza o trabalho que tem começo e fim: a implantação de um sistema, a abertura de uma loja, uma obra. O escritório de processos organiza o trabalho que se repete todos os dias: faturar, comprar, atender, contratar.
A confusão aparece quando a empresa decide criar um dos dois e não sabe qual problema quer resolver. Se o sofrimento é com projetos atrasados e prioridades em conflito, a resposta é uma. Se é com retrabalho, filas e falta de padrão na operação, é outra. Entender a diferença evita montar a estrutura errada e ajuda a desenhar a ponte entre as duas, que é onde está boa parte do valor.
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O que é o escritório de projetos
O escritório de projetos é a unidade que padroniza a forma de gerenciar projetos, apoia os gerentes e dá à direção uma visão consolidada da carteira. Dependendo do mandato, pode só apoiar com métodos e modelos, controlar a aplicação desses métodos ou gerenciar diretamente os projetos. Suas entregas típicas são metodologia, painéis de status, preparação de comitês de portfólio, capacitação e acompanhamento de benefícios.
As referências mais usadas vêm do Project Management Institute (PMI), com o PMBOK e os padrões de programas e portfólio, além de práticas ágeis. O guia do escritório de projetos cobre funções, tipos e implantação em detalhe.
O que é o escritório de processos
O escritório de processos, também chamado de BPM office ou centro de excelência em processos, é a unidade que coordena a gestão de processos de negócio (business process management, BPM). Ele define como os processos são documentados, ajuda as áreas a mapear o fluxo atual, identifica gargalos, propõe o processo futuro, define indicadores de desempenho do processo e acompanha se as melhorias se sustentam.
As referências mais comuns são o BPM CBOK, guia publicado pela Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), a notação BPMN para desenhar processos e métodos de melhoria como Lean e Seis Sigma.
Escritório de projetos e escritório de processos lado a lado
| Aspecto | Escritório de projetos (PMO) | Escritório de processos (BPM office) |
|---|---|---|
| Objeto | Iniciativas temporárias e a carteira de projetos | Trabalho contínuo e repetitivo da organização |
| Pergunta central | Estamos fazendo os projetos certos, do jeito certo? | O trabalho do dia a dia flui bem e entrega o esperado? |
| Horizonte | Do início ao encerramento de cada projeto | Permanente, com ciclos de melhoria |
| Entregas típicas | Metodologia, painel da carteira, apoio a comitês, capacitação | Mapas de processo, manuais, indicadores de processo, propostas de melhoria |
| Indicadores | Prazo, custo, escopo, benefícios, saúde da carteira | Tempo de ciclo, retrabalho, custo por transação, nível de serviço |
| Métodos | PMBOK, práticas ágeis, PRINCE2, gestão de portfólio | BPM CBOK, BPMN, Lean, Seis Sigma |
| Quem demanda | Diretoria, patrocinadores, gerentes de projeto | Donos de processo, gestores de área, qualidade |
| Risco quando falta | Projetos demais, prioridades em conflito, entregas sem benefício | Operação sem padrão, retrabalho, dependência de pessoas-chave |
A distinção de fundo é a mesma que o PMBOK usa para separar projeto de operação: o projeto é temporário e cria algo novo; a operação é contínua e sustenta o negócio.
Onde os dois se encontram
Na prática, os dois escritórios dependem um do outro em três momentos:
- A melhoria vira projeto. O escritório de processos identifica que o processo de contratação leva 45 dias e propõe automatizá-lo. Se a solução exige sistema novo, orçamento e equipe dedicada, ela vira um projeto e entra na carteira priorizada com apoio do PMO.
- O projeto entrega um processo. A implantação de um ERP muda dezenas de processos. Sem o desenho do processo futuro, o projeto entrega um sistema que ninguém sabe usar do jeito previsto. O escritório de processos garante que o novo fluxo esteja documentado, treinado e medido.
- O próprio PMO tem processos. Pedir um projeto, aprovar uma mudança, reportar status: tudo isso são processos do escritório de projetos, que se beneficiam das técnicas de mapeamento. O artigo sobre mapeamento de processos do PMO mostra como aplicar essas técnicas ao próprio escritório.
A integração das duas frentes no dia a dia é tratada em PMO e melhoria de processos.
Como montar a ponte entre os dois escritórios
A ligação não acontece por boa vontade; precisa de mecanismos simples e combinados:
- Critério para melhoria virar projeto. Por exemplo: se a solução exige investimento acima de certo valor, equipe de mais de uma área ou contratação de fornecedor, ela entra na fila de projetos e passa pela priorização da carteira. Abaixo disso, fica no ciclo de melhoria do próprio escritório de processos.
- Dono do processo no projeto. Todo projeto que muda um processo tem o dono desse processo como parte interessada formal, com responsabilidade de aprovar o desenho futuro.
- Processo documentado como critério de encerramento. O projeto só é encerrado quando o novo fluxo está desenhado, publicado, treinado e com indicador definido.
- Fórum comum. Uma reunião mensal curta entre os líderes dos dois escritórios revisa as melhorias candidatas a projeto e os projetos que vão mudar processos nos próximos meses.
- Indicadores conectados. O benefício esperado de um projeto de melhoria é medido pelo indicador do processo (tempo de ciclo, retrabalho, custo por transação), e não só pela entrega no prazo.
Com esses cinco pontos, a pergunta "isso é com o PMO ou com processos?" passa a ter resposta antes de virar disputa.
Separados ou integrados: os modelos possíveis
Há três arranjos comuns:
- Dois escritórios separados, cada um com seu líder, normalmente em organizações grandes, com carteira extensa de projetos e muitos processos críticos. Funciona quando há um fórum comum para decidir quais melhorias viram projeto.
- Um escritório integrado de projetos e processos, com duas linhas de serviço sob a mesma liderança. É frequente em empresas de médio porte e em órgãos públicos, onde o mesmo time conduz o planejamento estratégico, a carteira de projetos e a melhoria de processos.
- Uma estrutura maior de transformação ou de excelência, que reúne projetos, processos, dados e às vezes inovação. A diferença entre esse modelo e o PMO clássico aparece no artigo sobre PMO e escritório de transformação.
Nenhum arranjo é melhor em si. A escolha depende do volume de projetos, da maturidade dos processos e de onde está a dor principal.
Como decidir o que a sua organização precisa
Responda a três perguntas:
- Onde está o problema mais caro hoje? Projetos que atrasam e competem por recursos apontam para o PMO. Retrabalho e filas na operação apontam para o escritório de processos.
- Quantas iniciativas temporárias existem ao mesmo tempo? Com poucas, a gestão de projetos pode ficar com as áreas e um apoio leve. Com muitas, a carteira precisa de coordenação.
- Os processos estão documentados e têm dono? Se ninguém sabe dizer como o processo funciona nem quem responde por ele, qualquer projeto de melhoria vai começar do zero.
Exemplo ilustrativo: uma distribuidora regional com oito projetos por ano e um processo de pedidos que gera muitas devoluções. O problema mais caro está na operação. Começar por um escritório de processos enxuto, com o processo de pedidos como primeiro alvo, faz mais sentido do que montar um PMO completo. As melhorias que exigirem investimento entram como projetos numa lista simples, acompanhada pela diretoria.
Erros comuns na relação entre os dois escritórios
- Disputar o mesmo trabalho. Sem definição de quem conduz o quê, os dois escritórios mapeiam o mesmo processo ou acompanham o mesmo projeto.
- Projeto que ignora o processo. Sistemas implantados sem desenho do processo futuro reproduzem os problemas antigos com ferramenta nova.
- Processo que nunca vira ação. Mapas bem desenhados que não entram na carteira de projetos ficam na gaveta.
- Escolher pelo nome. Criar um "escritório de projetos" para resolver um problema que é de processo gera frustração dos dois lados.
O passo seguinte
Liste os três problemas que mais custam à sua organização hoje e classifique cada um como de projeto ou de processo. O resultado indica por onde começar. Se a resposta apontar para o escritório de projetos, use o diagnóstico de PMO da Projeto Diário para ver em quais dimensões o seu escritório (ou a ausência dele) mais pesa e qual ação tomar primeiro.
