Erros comuns de governança de projetos e como evitar

Os erros de governança de projetos raramente aparecem como "erro de governança". Aparecem como projeto parado esperando assinatura, comitê que se reúne todo mês sem decidir nada, gerente que descobre na última hora que precisava de aprovação do jurídico ou projeto que deveria ter sido cancelado há seis meses e continua consumindo equipe. Cada sintoma parece um problema isolado de gestão. Na maioria das vezes, a causa está na forma como a organização combinou (ou deixou de combinar) quem decide, com que limite e com base em que informação.

A boa notícia é que esses erros se repetem de empresa para empresa, e por isso têm correção conhecida. A lista abaixo traz os mais frequentes, os sinais que permitem reconhecê-los e o que fazer em cada caso. Se você ainda está construindo a base conceitual, o artigo governança de projetos: o que é e por que importa explica os papéis e os níveis antes de entrar nos problemas.

Como reconhecer uma governança que não funciona

Antes de olhar erro por erro, vale fazer um teste rápido. Responda sim ou não:

1. Um gerente de projeto sabe, sem perguntar a ninguém, até que valor de aumento de custo pode aprovar sozinho?
2. A última reunião do comitê terminou com pelo menos uma decisão registrada, com responsável e prazo?
3. Algum projeto foi cancelado ou suspenso no último ano por decisão formal?
4. O tempo entre o pedido de uma decisão e a resposta é medido?
5. A diretoria recebe a informação do portfólio em uma página, e não em dezenas de slides?
6. Os projetos pequenos seguem um caminho mais leve que os grandes?

Três ou mais respostas "não" indicam que a governança existe no organograma, mas não no funcionamento. Os erros a seguir explicam o porquê.

Os erros de governança de projetos mais comuns

1. Alçadas que ninguém escreveu

Sintoma: toda mudança de custo, prazo ou escopo sobe para o diretor, ou fica parada porque ninguém sabe a quem pedir.

Por que acontece: a empresa definiu papéis (patrocinador, comitê, PMO), mas não definiu limites. Sem limite, a pessoa prudente escala tudo e a pessoa apressada não escala nada.

Como evitar: escreva uma matriz de alçadas com faixas objetivas. Exemplo ilustrativo: variação de custo até 5% do orçamento aprovado fica com o gerente; de 5% a 10%, com o patrocinador; acima disso, com o comitê de portfólio. O mesmo vale para prazo (em dias ou em impacto sobre marcos) e escopo. A matriz RACI de governança complementa as alçadas indicando quem aprova, quem é consultado e quem só é informado em cada decisão.

2. Comitê que ouve status em vez de decidir

Sintoma: a reunião dura duas horas, cada gerente apresenta seus slides, ninguém discorda de nada e a ata registra "apresentado o andamento dos projetos".

Por que acontece: a pauta é organizada por projeto, e não por decisão. O comitê recebe informação que poderia ter lido antes e não recebe as perguntas que precisaria responder.

Como evitar: monte a pauta a partir das decisões pendentes, envie o painel com antecedência e reserve a reunião para exceções: o que saiu da tolerância, o que precisa de recurso e o que precisa ser priorizado ou encerrado. Uma reunião que termina sem decisão registrada deve ser tratada como falha do processo.

3. Excesso de controle

Sintoma: formulários longos para qualquer iniciativa, aprovações em série, gerentes gastando mais tempo com relatório do que com o projeto. As áreas passam a chamar demandas de "melhoria" para fugir do processo.

Por que acontece: cada problema do passado gerou uma nova regra, e nenhuma regra foi retirada. O modelo trata um projeto de três semanas com o mesmo rigor de um projeto de dois anos.

Como evitar: classifique os projetos por porte e risco e crie trilhas proporcionais. Um projeto pequeno pode precisar só de um termo de abertura simples e de um status mensal; um projeto estratégico passa por portões de decisão formais. Revise as regras uma vez por ano e retire as que não evitam nenhum problema real. O artigo PMO sem burocracia mostra como manter o controle sem travar a operação.

4. Patrocinador só no papel

Sintoma: o termo de abertura tem um nome na linha de patrocinador, mas essa pessoa não participa das decisões, não remove obstáculos e não defende o projeto quando os recursos ficam escassos.

Por que acontece: o patrocínio é tratado como formalidade de aprovação inicial, e não como responsabilidade contínua pelo resultado.

Como evitar: escreva as responsabilidades do patrocinador (garantir recursos, decidir dentro da sua alçada, responder pelos benefícios) e limite quantos projetos uma mesma pessoa pode patrocinar. Se o diretor patrocina doze projetos, na prática não patrocina nenhum.

5. PMO no lugar de quem decide

Sintoma: o escritório de projetos aprova, reprova e prioriza projetos, e as áreas de negócio passam a vê-lo como obstáculo.

Por que acontece: a diretoria delega ao PMO decisões que são dela, muitas vezes por falta de tempo. O PMO aceita porque ganha visibilidade, mas perde legitimidade.

Como evitar: separe papéis. O PMO organiza o processo, prepara a análise, verifica a conformidade e recomenda. Quem decide sobre investimento, prioridade e cancelamento é quem responde pelo resultado do negócio. Essa separação aparece com clareza no modelo de governança de projetos, que organiza as decisões em camadas.

6. Informação que esconde o problema

Sintoma: o projeto fica verde por meses e passa direto para vermelho. A diretoria se surpreende, o gerente diz que tinha avisado.

Por que acontece: o semáforo é subjetivo, cada gerente usa um critério e existe pressão (às vezes silenciosa) para não mostrar problema.

Como evitar: defina limites objetivos e iguais para todos (por exemplo, desvio de prazo nos marcos acima de certo número de dias deixa o indicador amarelo) e trate o alerta antecipado como comportamento desejado. Se quem mostra o problema é punido, a governança passa a receber só boas notícias.

7. Nenhum caminho para encerrar projetos

Sintoma: a carteira só cresce. Projetos sem patrocinador ativo, sem orçamento atualizado ou sem relação com a estratégia continuam abertos.

Por que acontece: aprovar é visto como decisão, cancelar é visto como fracasso. Não há critério escrito para interromper.

Como evitar: inclua critérios de continuidade nos portões de decisão (o business case ainda se sustenta? o benefício ainda interessa?) e faça revisões periódicas da carteira com a pergunta explícita "o que paramos?". Os portões de decisão do modelo stage-gate são uma forma prática de criar esses momentos.

8. Escalonamento sem regra nem prazo

Sintoma: um problema entre duas áreas fica semanas em discussão, porque ninguém sabe quando nem para quem levar.

Como evitar: defina gatilhos de escalonamento (impacto em marco crítico, conflito de recursos entre projetos, risco acima de certo nível) e um prazo máximo de resposta em cada nível. Se o nível não responde no prazo, a decisão sobe automaticamente.

9. Governança que termina na entrega

Sintoma: o projeto é encerrado com festa, mas ninguém verifica depois se a redução de custo, o aumento de vendas ou a melhoria de atendimento prometidos aconteceram.

Como evitar: nomeie um responsável pelo benefício na área de negócio, defina quando a medição será feita e leve o resultado ao comitê. Sem esse retorno, a organização nunca aprende quais tipos de projeto realmente entregam valor.

10. Modelo copiado de outra empresa

Sintoma: a estrutura tem comitês, fóruns e documentos que fazem sentido para uma multinacional, mas a empresa tem quinze projetos e uma diretoria de quatro pessoas.

Como evitar: comece pelas decisões que a sua organização precisa tomar e pelo volume real de projetos. Use referências de mercado como inspiração, não como gabarito.

Os erros em uma tabela

Exemplo ilustrativo: um órgão público com governança pesada

Imagine uma secretaria estadual com trinta projetos de sistemas e obras. Todo projeto, de qualquer tamanho, precisa de aprovação do comitê executivo, que se reúne a cada dois meses. O resultado é previsível: projetos pequenos esperam até sessenta dias para começar, e o comitê passa a reunião aprovando itens de baixo impacto enquanto os grandes riscos não entram na pauta.

A correção, neste exemplo, teria três movimentos. Primeiro, classificar os projetos em três portes, com critério de valor e de impacto ao cidadão. Segundo, delegar a aprovação dos projetos pequenos ao subsecretário da área, com registro no PMO. Terceiro, reorganizar a pauta do comitê para tratar só projetos estratégicos e exceções. O controle não diminui; ele passa a estar onde o risco está.

Como evitar que os erros voltem

Corrigir uma vez não basta, porque a governança tende a engordar com o tempo. Três hábitos ajudam a manter o modelo saudável:

• Medir o tempo de decisão. Quantos dias, em média, uma solicitação leva para ser respondida em cada nível. É o indicador que mais revela governança emperrada.
• Revisar o modelo uma vez por ano. Pergunte quais regras evitaram problemas e quais só geraram trabalho.
• Ouvir quem usa. Gerentes e patrocinadores sabem onde o processo trava. Uma conversa estruturada com eles vale mais do que um novo formulário.

Se a organização adota práticas ágeis, alguns desses erros mudam de forma (aprovações caso a caso dão lugar a limites de decisão por time ou produto). A governança ágil trata dessa adaptação, e o guia do escritório de projetos mostra onde a governança se encaixa no trabalho do PMO.

Por onde começar a correção

Escolha a decisão que mais trava os projetos hoje (aprovação de mudança de custo costuma ser a campeã) e escreva, numa página, quem decide, com que limite, em que prazo e com qual informação. Teste por um ciclo de comitê e ajuste. Para saber em que dimensões o seu escritório está mais frágil, faça o diagnóstico de PMO gratuito da Projeto Diário: ele avalia governança e papéis junto com estratégia, método e informação, e sugere a primeira ação para cada ponto fraco.