Os valores do Scrum costumam aparecer em dois lugares: no slide de abertura do treinamento e num cartaz colorido na parede da sala. Em nenhum dos dois eles fazem muita diferença. Quando se fala de Scrum, valores parecem a parte "soft" do framework, algo bonito de ler e fácil de ignorar quando o prazo aperta. O Guia do Scrum diz o contrário: o uso bem-sucedido do Scrum depende de as pessoas se tornarem cada vez mais capazes de viver esses valores.
São cinco: compromisso, foco, abertura, respeito e coragem. Eles entraram no Guia na versão de 2016 e foram mantidos na de 2020. O motivo de estarem ali é prático. O Scrum se apoia em transparência, inspeção e adaptação, e nenhum desses pilares funciona num time em que as pessoas escondem problemas, desrespeitam o trabalho dos colegas ou não têm coragem de dizer que a meta ficou impossível.
A seguir, cada valor com o que o Guia diz, como aparece no dia a dia, os sinais de que está faltando e o que fazer para trabalhá-lo.
Formação relacionada
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Por que o Scrum tem valores
O Guia explica a ligação de forma direta: quando os valores são vividos pelo Scrum Team e pelas pessoas com quem ele trabalha, os pilares empíricos de transparência, inspeção e adaptação ganham vida e constroem confiança. Ou seja, os valores são a condição para o empirismo funcionar. A base teórica está em empirismo no Scrum: transparência, inspeção e adaptação.
O texto acrescenta que os valores orientam o trabalho, as ações e o comportamento do time, e que as decisões tomadas e a forma de usar o Scrum devem reforçá-los, não enfraquecê-los. Também diz que o time aprende e explora os valores à medida que trabalha com os eventos e artefatos. Eles não são um pré-requisito a cumprir antes de começar; são algo que se desenvolve com a prática.
Os cinco valores do Scrum um a um
Compromisso
O que o Guia diz: o Scrum Team se compromete a atingir suas metas e a apoiar uns aos outros.
Na prática: o compromisso é com a Meta da Sprint e com a Meta do Produto, não com uma lista de itens. Desde a revisão de 2011, o Guia deixa claro que o time não se compromete a concluir todo o trabalho planejado: os Developers fazem uma previsão do que conseguem entregar, e o compromisso fica no objetivo. Isso dá margem para renegociar escopo sem quebrar a palavra.
Sinais de ausência: pessoas que "terminam a parte delas" e não ajudam quem está travado; metas da Sprint que ninguém lembra na quarta-feira; itens abandonados no meio.
Foco
O que o Guia diz: o foco principal está no trabalho da Sprint, para fazer o melhor progresso possível rumo às metas.
Na prática: foco é terminar antes de começar. Um time com dez itens em andamento ao mesmo tempo tem pouco foco, mesmo que todos estejam ocupados. Também é proteger a Sprint de pedidos paralelos que não ajudam a meta.
Sinais de ausência: muitos itens iniciados e poucos concluídos; pessoas divididas entre três projetos; Daily em que cada um fala de uma coisa sem ligação com a meta.
Abertura
O que o Guia diz: o Scrum Team e as partes interessadas são abertos sobre o trabalho e os desafios.
Na prática: mostrar o trabalho como ele está, inclusive quando está atrasado ou com problema. Na Sprint Review, significa apresentar o que não deu certo junto com o que deu. Para as partes interessadas, significa compartilhar mudanças de estratégia e restrições de orçamento com o time, e não só cobrar resultado.
Sinais de ausência: relatórios sempre verdes até o dia em que tudo fica vermelho; problemas que só aparecem na Review; diretoria que muda a prioridade sem explicar o motivo.
Respeito
O que o Guia diz: os membros do Scrum Team respeitam uns aos outros como pessoas capazes e independentes, e são respeitados assim pelas pessoas com quem trabalham.
Na prática: respeitar a autonomia dos Developers para decidir como fazer o trabalho; respeitar a autoridade do Product Owner sobre o backlog; respeitar o tempo dos colegas começando e terminando eventos no horário. A segunda metade da frase do Guia é tão importante quanto a primeira: a organização também precisa respeitar o time.
Sinais de ausência: gestores que distribuem tarefas para os Developers; estimativas do time "corrigidas" para caber no prazo prometido; ironia ou culpa nas Retrospectivas.
Coragem
O que o Guia diz: os membros do Scrum Team têm coragem para fazer a coisa certa e para trabalhar em problemas difíceis.
Na prática: dizer "isso não cabe na Sprint" para o diretor; admitir que a solução escolhida não funcionou; propor descartar metade do backlog; apontar um impedimento que envolve outra área. Coragem também é começar pelo item mais arriscado, e não pelo mais confortável.
Sinais de ausência: silêncio na Retrospectiva; "sim" para todo pedido; débito técnico que todo mundo conhece e ninguém traz para o backlog.
Como os valores se apoiam uns nos outros
Os valores funcionam em conjunto, e um costuma depender do outro:
| Se falta... | O que acontece com os outros |
|---|---|
| Respeito | Ninguém tem coragem de falar abertamente, porque o risco de ser exposto é alto |
| Abertura | O foco vai para o lugar errado, porque os problemas reais estão escondidos |
| Coragem | O compromisso vira promessa impossível, aceita para evitar conflito |
| Foco | O compromisso com a meta se dilui entre muitas frentes |
| Compromisso | Abertura e respeito ficam no discurso, porque ninguém se sente responsável pelo resultado |
Na maior parte dos times, respeito e abertura são os primeiros a trabalhar. Sem segurança para falar, os outros três não aparecem.
Um exemplo de valores em conflito
O cenário é ilustrativo. Num projeto de implantação de sistema em um órgão público, a Sprint tem como meta liberar o cadastro de fornecedores para homologação. No sétimo dia, os Developers percebem que a integração com o sistema de compras exige uma validação que ninguém tinha previsto.
O caminho fácil é ficar em silêncio, entregar uma versão sem a validação e torcer para ninguém notar na Review. Os valores apontam para outro: abertura para mostrar o problema na Daily e ao Product Owner no mesmo dia; coragem para propor a renegociação do escopo; compromisso com a meta, buscando uma forma de entregar o cadastro utilizável ainda que com menos itens; respeito do PO e da gestão pela avaliação técnica do time; e foco para não abrir novas frentes até resolver.
Como trabalhar os valores no time
Valor não se impõe por decreto. Algumas práticas ajudam a torná-los concretos:
- Traduza cada valor em comportamentos observáveis. Numa sessão curta, o time escreve para cada valor: "fazemos isto" e "não fazemos isto". O resultado vira um acordo de trabalho revisado a cada poucos meses.
- Use a Retrospectiva. Uma vez por trimestre, escolha uma dinâmica centrada nos valores: cada pessoa dá uma nota de 1 a 5 para como o time viveu cada um, e a conversa começa pelo valor com maior divergência. O artigo de dinâmicas de retrospectiva traz outros formatos.
- Comece pela liderança. Se o gestor pune quem traz má notícia, nenhum cartaz de "abertura" vai funcionar. O Scrum Master tem papel aqui: ensinar a organização e remover barreiras entre as partes interessadas e o time.
- Observe os eventos. Cada evento revela valores: a Daily mostra foco, a Review mostra abertura, a Retrospectiva mostra coragem e respeito.
- Cuide da composição do time. Times estáveis, pequenos e com pessoas dedicadas têm mais condições de construir confiança. O artigo sobre o Scrum Team explica tamanho e composição.
O que fazer agora
Na próxima Retrospectiva, peça que cada pessoa escolha o valor que o time viveu melhor e o que viveu pior na última Sprint, com um exemplo concreto para cada. Saia com uma única ação para o valor mais fraco. Para revisar os valores dentro do conjunto do Guia, o resumo do Scrum Guide mostra onde eles se encaixam, e o guia completo de métodos ágeis e Scrum situa o Scrum entre os outros métodos. Para estudar o framework inteiro com preparação para certificação, o curso Agile Scrum Foundation da Projeto Diário é o próximo passo.
