Modelo de Kotter: as 8 etapas da mudança aplicadas a projetos

O modelo de Kotter é o mapa de mudança mais citado em salas de diretoria, e por um bom motivo: ele saiu do estudo de transformações que deram errado. John Kotter, professor da Harvard Business School, publicou as oito etapas num artigo da Harvard Business Review em 1995 e depois no livro Leading Change, de 1996. A tese central é que a maioria das mudanças fracassa porque a liderança pula etapas ou declara vitória cedo demais.

Para quem gerencia projetos, o modelo tem uma utilidade concreta: ele mostra o que a liderança precisa fazer para o projeto dar resultado depois da entrega. Muitas das oito etapas não são do gerente de projetos, e sim do patrocinador e da diretoria. Saber disso ajuda a cobrar a coisa certa da pessoa certa.

A seguir estão as oito etapas traduzidas para o trabalho de projeto, com o que o gerente faz, o entregável e o sinal de alerta de cada uma.

O que é o modelo de Kotter

São oito etapas em sequência, que costumam ser agrupadas em três blocos:

1. Criar o clima para a mudança (etapas 1 a 3): urgência, coalizão e visão.
2. Engajar e capacitar a organização (etapas 4 a 6): comunicação, remoção de obstáculos e vitórias de curto prazo.
3. Implementar e sustentar (etapas 7 e 8): consolidar e ancorar na cultura.

É um modelo de cima para baixo. Ele pressupõe uma liderança com poder para formar a coalizão e remover obstáculos. Por isso funciona melhor em transformações amplas com patrocínio real. A comparação com outros modelos está em modelos de gestão de mudanças comparados.

Os 8 passos de Kotter aplicados a projetos

1. Criar senso de urgência

Um número suficiente de pessoas precisa perceber que ficar como está é mais arriscado do que mudar. Urgência não é pressa nem pânico; é motivo claro.

• O que o gerente de projetos faz: reúne os dados que mostram o custo de não mudar (retrabalho, prazo perdido, multa, reclamação) e ajuda o patrocinador a apresentá-los.
• Entregável: o caso da mudança em uma página, ligado ao business case.
• Sinal de alerta: a mudança é anunciada como "melhoria" sem que ninguém saiba o que piora se nada mudar.

2. Formar uma coalizão para a mudança

Um grupo com poder, credibilidade e capacidade de execução conduz a mudança. Não é o comitê de sempre; é quem consegue destravar decisões.

• O que o gerente faz: usa o mapa de stakeholders para propor nomes com poder alto e atitude favorável, e cuida para que a coalizão tenha representantes das áreas mais afetadas.
• Entregável: composição do comitê de mudança, com papéis e agenda.
• Sinal de alerta: a coalizão é só a equipe do projeto. Sem gente com poder, as etapas 5 e 7 não acontecem.

3. Desenvolver visão e estratégia

A visão diz como será o futuro de um jeito que se explique em poucos minutos. A estratégia diz como chegar lá.

• O que o gerente faz: garante que a visão converse com os objetivos do termo de abertura e que a estratégia vire marcos no cronograma.
• Entregável: frase de visão e três ou quatro iniciativas principais.
• Sinal de alerta: a visão é um parágrafo de jargão que nenhum gestor consegue repetir.

4. Comunicar a visão

Comunicar muito mais do que parece necessário, por vários canais, e principalmente pelo exemplo dos líderes.

• O que o gerente faz: inclui a mensagem da mudança no plano de comunicação, com porta-vozes por público e frequência definida.
• Entregável: calendário de comunicação da mudança.
• Sinal de alerta: um comunicado no lançamento e silêncio depois; ou um diretor que fala da visão e age como se ela não existisse.

5. Remover obstáculos e dar autonomia

Estruturas, sistemas, metas e chefias que impedem o novo comportamento precisam ser mudados.

• O que o gerente faz: registra os obstáculos que aparecem no projeto (meta que pune o novo processo, alçada de aprovação que trava, gestor que bloqueia) e leva para a coalizão decidir.
• Entregável: lista de obstáculos com responsável e decisão.
• Sinal de alerta: a equipe do projeto tenta remover sozinha obstáculos que só a diretoria pode remover.

6. Gerar vitórias de curto prazo

Resultados visíveis e não ambíguos, em poucos meses, que provam que a mudança funciona e tiram argumento de quem resiste.

• O que o gerente faz: planeja entregas parciais com benefício perceptível e mede o resultado.
• Entregável: marcos de vitória no cronograma, com indicador.
• Sinal de alerta: a primeira entrega útil está prevista para daqui a um ano.

7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança

Usar a credibilidade das primeiras vitórias para mudar o que ainda não se encaixa, sem declarar vitória cedo.

• O que o gerente faz: resiste à pressão de encerrar o projeto no primeiro sucesso e mantém no escopo as ondas seguintes.
• Entregável: plano das próximas ondas e lições aprendidas da primeira.
• Sinal de alerta: festa de encerramento no go-live da primeira área.

8. Ancorar a mudança na cultura

A mudança vira "o jeito como fazemos as coisas aqui", sustentada por promoções, contratações, rituais e indicadores.

• O que o gerente faz: transfere para a operação os indicadores e rotinas que mantêm a mudança e registra quem é dono de cada um depois do projeto.
• Entregável: plano de transição com donos na operação.
• Sinal de alerta: o projeto termina e ninguém fica responsável por medir se o novo jeito continua.

Exemplo: processo eletrônico numa prefeitura

O exemplo é ilustrativo. Uma prefeitura vai substituir os processos administrativos em papel por um sistema de processo eletrônico em todas as secretarias.

O gerente do projeto não executou as etapas 1, 2 e 5: preparou os dados, propôs os nomes e registrou os obstáculos. Quem agiu foi a liderança. Esse é o ponto do modelo para quem gerencia projetos, e o tema do artigo sobre o papel do patrocinador do projeto.

A versão posterior: etapas em paralelo

No livro Accelerate, de 2014, Kotter propôs uma variação para organizações que mudam o tempo todo: as etapas passam a rodar em paralelo e de forma contínua, e a coalizão ganha o reforço de uma rede de voluntários que trabalha ao lado da hierarquia. Para projetos ágeis ou programas longos, essa leitura combina melhor com ciclos curtos do que a sequência original.

Limites do modelo de Kotter

• Sequência rígida. Na prática, as etapas se sobrepõem; seguir à risca pode atrasar ações que já poderiam começar.
• Foco na liderança, pouco no indivíduo. O modelo diz o que os líderes fazem, mas não diagnostica por que um grupo específico não adota. Para isso, combine com o modelo ADKAR.
• Depende de patrocínio forte. Sem coalizão com poder, o modelo perde sentido. Em mudanças pequenas ou sem patrocínio, o modelo de Lewin ou uma abordagem de influência funcionam melhor.

Use as oito etapas como checklist com o patrocinador

Antes da próxima reunião com o patrocinador, transforme as oito etapas numa tabela com três colunas: o que já existe, o que falta e quem é o dono. As lacunas nas etapas 1, 2 e 5 são as que mais comprometem o resultado e as que só a liderança resolve. Essa conversa é parte da gestão de stakeholders do projeto. Para se preparar para conduzir esse tipo de conversa com a diretoria, o curso Liderança 360 da Projeto Diário trabalha influência e condução de mudança.