Stakeholders, Comunicação e Liderança
Modelo ADKAR: como preparar as pessoas para a mudança
O modelo ADKAR parte de uma constatação simples: organizações não mudam, pessoas mudam. Um sistema novo pode entrar no ar no prazo e, seis meses depois, metade da equipe ainda fazer o trabalho na planilha antiga. Do ponto de vista do cronograma, o projeto terminou. Do ponto de vista do resultado, a mudança não aconteceu.
O ADKAR dá ao gerente de projetos uma forma de enxergar essa distância antes que ela vire problema. Ele descreve cinco resultados que cada pessoa precisa alcançar, em ordem, e permite descobrir em qual deles cada grupo está travado. Com isso, a equipe para de fazer "mais comunicação" ou "mais treinamento" no escuro e passa a agir na barreira certa.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
O que é o modelo ADKAR
O ADKAR foi criado por Jeff Hiatt, fundador da Prosci, e é um dos modelos de gestão de mudanças mais usados em empresas. A sigla reúne cinco resultados:
- Awareness: consciência da necessidade de mudar.
- Desire: desejo de participar e apoiar a mudança.
- Knowledge: conhecimento de como mudar.
- Ability: habilidade de aplicar o novo comportamento no dia a dia.
- Reinforcement: reforço que sustenta a mudança.
Dois pontos diferenciam o ADKAR de outros modelos. Primeiro, ele descreve resultados na pessoa, não atividades da equipe do projeto: "fazer um workshop" é atividade; "o supervisor sabe explicar por que o processo muda" é resultado. Segundo, a ordem importa: treinar quem ainda não quer mudar gasta dinheiro e gera frustração.
Para ver como o ADKAR se posiciona diante de Kotter e Lewin, leia modelos de gestão de mudanças comparados.
As cinco etapas do ADKAR em gestão de mudanças
| Etapa | A pessoa consegue dizer | Sinal de que falta | Ações que ajudam |
|---|---|---|---|
| Consciência | "Entendo por que isso está mudando e o que acontece se não mudar" | "Por que mexer no que funciona?" | Explicar o motivo do negócio, com dados; mensagem do patrocinador e da chefia direta |
| Desejo | "Quero participar" ou ao menos "aceito participar" | Concordância em público, inércia na prática | Ouvir objeções, mostrar o ganho pessoal, envolver em decisões, tratar perdas reais |
| Conhecimento | "Sei o que fazer e como" | Perguntas básicas repetidas, erros de procedimento | Treinamento no momento certo, guias rápidos, exemplos do próprio trabalho |
| Habilidade | "Consigo fazer no dia a dia, no ritmo real" | Sabe na sala de treino, trava na operação | Prática assistida, suporte no local, tempo para aprender, ajuste de metas no início |
| Reforço | "Continuo fazendo, e voltar ao antigo não compensa" | Retorno gradual ao jeito antigo | Reconhecimento, indicadores de uso, retirada do caminho antigo, correção rápida de desvios |
Por que consciência e desejo são etapas separadas
É a confusão mais comum. Uma pessoa pode entender perfeitamente por que a empresa vai trocar o sistema e, mesmo assim, não querer, porque vai perder autonomia, ganhar trabalho ou ficar exposta a metas. Comunicar mais o motivo não resolve falta de desejo. Ouvir e tratar o que a pessoa perde, sim.
Por que conhecimento e habilidade também
Saber e conseguir são coisas diferentes. O analista que acertou todos os exercícios do treinamento pode travar quando tem vinte chamados na fila e o sistema novo pede três telas onde o antigo pedia uma. Habilidade se constrói com prática real e suporte por perto, não com mais horas de sala.
Ponto de barreira: o diagnóstico que orienta as ações
A prática difundida pela Prosci é avaliar cada etapa numa escala de 1 a 5 e procurar a primeira etapa, na ordem da sigla, com nota 3 ou menos. Essa é o ponto de barreira. As ações se concentram nela, porque as seguintes não se sustentam enquanto ela não for resolvida.
Se um grupo tem consciência 4, desejo 2, conhecimento 4 e habilidade 3, o ponto de barreira é o desejo. Mais treinamento não ajuda: o grupo já sabe o que fazer e não quer fazer.
A avaliação pode ser feita de três formas, da mais leve à mais formal:
- Conversa guiada: o líder direto faz cinco perguntas, uma por etapa, e anota a nota.
- Questionário curto: duas ou três afirmações por etapa, com escala de concordância, aplicadas a uma amostra de cada grupo.
- Painel por grupo: a equipe do projeto consolida conversas e questionários numa tabela por grupo afetado e revisa a cada marco.
Onde o ADKAR entra no ciclo de vida do projeto
As etapas do ADKAR se encaixam nas fases do projeto, o que facilita colocar as ações no cronograma:
- Iniciação e planejamento: consciência. O motivo da mudança precisa ser comunicado antes de qualquer treinamento, de preferência pelo patrocinador e pela chefia direta.
- Planejamento e desenho: desejo. Envolver usuários-chave no desenho e tratar objeções enquanto ainda dá para ajustar a solução.
- Execução, perto do go-live: conhecimento. Treinamento muito antecipado é esquecido; o ideal é perto do uso.
- Go-live e operação assistida: habilidade. Suporte no local, plantão de dúvidas, metas ajustadas nas primeiras semanas. O artigo sobre preparação da equipe para o go-live detalha essa fase.
- Encerramento e pós-projeto: reforço. Indicadores de uso, desligamento do sistema antigo e reconhecimento. É a etapa que mais some do cronograma porque acontece quando a equipe do projeto já foi desmobilizada.
Exemplo: aplicativo de vistoria numa construtora
O exemplo é ilustrativo. Uma construtora com seis obras vai trocar a vistoria em papel por um aplicativo no celular. Três grupos são afetados: engenheiros de obra, técnicos de segurança e mestres de obra. Quatro semanas antes do go-live, a equipe do projeto faz a avaliação:
| Grupo | Consciência | Desejo | Conhecimento | Habilidade | Reforço | Ponto de barreira |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Engenheiros de obra | 4 | 4 | 3 | 2 | 1 | Conhecimento |
| Técnicos de segurança | 5 | 2 | 3 | 2 | 1 | Desejo |
| Mestres de obra | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | Consciência |
As ações saem direto da tabela:
- Engenheiros: treinamento curto, na própria obra, com as vistorias reais da semana.
- Técnicos de segurança: conversa sobre a objeção. Eles temem que o registro com foto e horário seja usado para cobrar falhas. O projeto combina com a diretoria uma regra clara de uso dos dados e mostra o relatório automático que poupa a digitação de sexta-feira.
- Mestres de obra: o diretor de obras visita cada canteiro e explica o motivo: a seguradora passou a exigir registro rastreável das inspeções. Só depois disso entra o treinamento.
Duas semanas depois, nova avaliação mostra os mestres de obra com consciência 4 e o ponto de barreira migrando para conhecimento. É o sinal esperado de progresso.
Como montar sua avaliação ADKAR em cinco passos
- Liste os grupos afetados a partir do registro de stakeholders, separando por quanto a rotina de cada um muda.
- Escreva o resultado esperado de cada etapa para cada grupo, em uma frase. "Mestre de obra registra a vistoria no app no mesmo dia" é melhor do que "mestre de obra treinado".
- Avalie de 1 a 5 com uma das três formas acima e encontre o ponto de barreira.
- Defina uma ou duas ações por barreira, com responsável e data. Ações de consciência e desejo costumam ser do patrocinador e das chefias, não da equipe do projeto.
- Reavalie a cada marco e registre a evolução. A série histórica é o que convence o patrocinador de que a adoção está, ou não está, acontecendo.
Erros comuns com o modelo ADKAR
- Pular direto para conhecimento. É o erro clássico de projeto de sistema: o plano de mudança vira plano de treinamento.
- Avaliar a organização como um bloco. A média esconde o grupo travado. Avalie por grupo afetado.
- Deixar consciência e desejo só com a equipe do projeto. As pessoas querem ouvir o motivo de quem decide e a consequência de quem as lidera no dia a dia.
- Esquecer o reforço. Sem indicador de uso e sem desligar o caminho antigo, a regressão é questão de tempo.
O ADKAR também conversa com o restante do trabalho com partes interessadas: os grupos afetados são stakeholders, e o nível de engajamento deles muda conforme avançam nas etapas. O panorama está no guia de gestão de stakeholders. Se a mudança é ampla e envolve a organização toda, combine o ADKAR com o modelo de Kotter, que cuida do papel da liderança.
Faça a primeira avaliação esta semana
Pegue a mudança mais próxima do go-live no seu portfólio, liste os três grupos mais afetados e faça a conversa guiada com um representante de cada um. Em uma hora você terá a tabela de pontos de barreira e saberá onde concentrar esforço. Para desenvolver as conversas de influência e a condução de equipes que o ADKAR pede ao líder, o curso Liderança 360 da Projeto Diário é o próximo passo.
