Stakeholders, Comunicação e Liderança
Exemplo de mapa de stakeholders preenchido
Um exemplo de mapa de stakeholders preenchido ajuda mais do que qualquer definição: você vê que nota cada parte recebeu, por que caiu naquele quadrante e o que a equipe decidiu fazer com ela. Abaixo estão dois mapas completos, montados para projetos ilustrativos, com o raciocínio por trás de cada número.
O primeiro é a implantação de prontuário eletrônico numa rede de clínicas, um projeto de TI com muita gente afetada e poder espalhado. O segundo, mais curto, é um festival organizado por uma prefeitura, em que as partes externas pesam mais do que as internas. Se você ainda não sabe como chegar às notas, o roteiro de como fazer o mapa de stakeholders passo a passo explica o método; aqui o foco é o resultado.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
Como ler este exemplo de mapa de stakeholders
Os dois mapas usam a mesma convenção, para que você possa comparar:
- Poder (1 a 5): quanto a parte consegue mudar os rumos do projeto, por cargo, por controle de recursos ou por influência informal.
- Interesse (1 a 5): quanto o projeto mexe com a rotina, os resultados ou a reputação dela.
- Corte em 3: nota 3 ou mais conta como alta. Assim cada parte cai num de quatro quadrantes: gerenciar de perto (poder e interesse altos), manter satisfeito (poder alto, interesse baixo), manter informado (poder baixo, interesse alto) e monitorar (os dois baixos).
- Atitude: apoia, neutra ou resiste. Não entra no cálculo do quadrante, mas muda a ação.
Essa é a grade poder x interesse, a mais usada. Outras combinações de critérios existem, como poder, legitimidade e urgência, mas para a maioria dos projetos esta basta.
Exemplo 1: prontuário eletrônico numa rede de clínicas
Contexto do exemplo: uma rede com seis clínicas de especialidades vai trocar o prontuário em papel e o sistema de agenda antigo por um prontuário eletrônico integrado à agenda e ao faturamento de convênios. Prazo de nove meses, implantação em ondas, duas clínicas por vez. A diretoria quer reduzir glosas de convênio e o tempo de espera na recepção.
A lista com notas
| Parte interessada | Papel no projeto | Poder | Interesse | Atitude | Expectativa principal |
|---|---|---|---|---|---|
| Diretor executivo da rede | Patrocinador | 5 | 4 | Apoia | Menos glosas e relatório gerencial confiável |
| Diretor clínico | Aprova protocolos e telas clínicas | 5 | 5 | Neutro | Que o sistema não aumente o tempo de consulta |
| Médicos sócios mais antigos | Usuários com influência informal | 4 | 5 | Resiste | Continuar atendendo no mesmo ritmo |
| Médicos contratados | Usuários | 2 | 5 | Neutro | Treinamento curto e tela simples |
| Coordenação de enfermagem | Usuária e multiplicadora | 3 | 5 | Apoia | Acabar com a busca de prontuário em arquivo |
| Recepção e agendamento | Usuários | 1 | 5 | Neutro | Agenda que não trave no horário de pico |
| Faturamento | Usuário e beneficiário | 3 | 4 | Apoia | Guias de convênio sem retrabalho |
| TI interna (duas pessoas) | Suporte e infraestrutura | 3 | 4 | Neutro | Não ficar sozinha no suporte depois da virada |
| Fornecedor do software | Contratado | 3 | 4 | Apoia | Cumprir o cronograma e fechar o aceite |
| Encarregado de dados (LGPD) | Aprova acessos e consentimentos | 4 | 2 | Neutro | Perfis de acesso e registro de quem viu cada prontuário |
| Operadoras de convênio | Recebem as guias | 2 | 2 | Neutro | Padrão de envio mantido |
| Pacientes | Atendidos | 1 | 3 | Neutro | Não esperar mais na recepção |
Repare em três escolhas. Os médicos foram divididos em dois itens, porque os sócios antigos têm um poder que os contratados não têm e pedem outra estratégia. O encarregado de dados tem interesse baixo no dia a dia do projeto, mas pode barrar a entrada em produção, por isso leva nota 4 de poder. E os pacientes estão no mapa mesmo sem participar de nada, porque a reclamação deles chega à diretoria.
O mapa preenchido
| Quadrante | Partes interessadas |
|---|---|
| Gerenciar de perto (poder e interesse altos) | Diretor executivo, diretor clínico, médicos sócios, coordenação de enfermagem, faturamento, TI interna, fornecedor |
| Manter satisfeito (poder alto, interesse baixo) | Encarregado de dados |
| Manter informado (poder baixo, interesse alto) | Médicos contratados, recepção e agendamento, pacientes |
| Monitorar (os dois baixos) | Operadoras de convênio |
Sete partes no quadrante de cima é muito, e é um aviso comum: a equipe tende a dar nota 3 com generosidade. Na revisão com o patrocinador, a regra foi manter em "gerenciar de perto" só quem pode atrasar uma onda de implantação. Faturamento e fornecedor continuaram ali porque o aceite e as guias dependem deles.
Da posição à ação
| Parte | Estratégia | Próxima ação | Quem cuida |
|---|---|---|---|
| Diretor clínico | Trazer para dentro das decisões de tela | Validar o fluxo de consulta com ele antes da configuração | Gerente do projeto |
| Médicos sócios | Reduzir a resistência com ganho visível | Sessão com um sócio que já usou prontuário eletrônico, mostrando atalhos e modelos de evolução | Diretor clínico |
| Coordenação de enfermagem | Usar o apoio como multiplicador | Formar duas enfermeiras por clínica como pontos focais | Analista de treinamento |
| TI interna | Tirar o medo do pós-virada | Combinar por contrato quinze dias de suporte do fornecedor no local em cada onda | Gerente do projeto |
| Encarregado de dados | Antecipar as exigências | Revisar perfis de acesso no desenho, não na véspera | Analista de sistemas |
| Recepção | Informar com antecedência | Treino prático uma semana antes da virada e cartaz com o novo fluxo | Coordenação da clínica |
O mapa só vira ferramenta de gestão nesta última tabela. Para acompanhar se a resistência dos sócios está diminuindo, o passo seguinte é a matriz de engajamento dos stakeholders, que registra o nível atual e o desejado de cada parte.
Exemplo 2: festival de inverno de uma prefeitura
Contexto do exemplo: uma secretaria municipal de cultura organiza um festival de três dias na praça central, com palco, feira de artesanato e food trucks. Equipe pequena, orçamento público e muita gente de fora da prefeitura.
| Parte interessada | Poder | Interesse | Atitude | Quadrante | Ação principal |
|---|---|---|---|---|---|
| Secretário de cultura | 5 | 5 | Apoia | Gerenciar de perto | Reunião semanal de decisões |
| Procuradoria e controle interno | 4 | 2 | Neutro | Manter satisfeito | Consultar antes de publicar editais e contratar atrações |
| Corpo de Bombeiros e Polícia Militar | 5 | 2 | Neutro | Manter satisfeito | Protocolar o plano de segurança com antecedência |
| Moradores do entorno da praça | 2 | 5 | Resiste | Manter informado | Carta com horários, rotas e telefone de contato |
| Comerciantes da praça | 3 | 5 | Neutro | Gerenciar de perto | Reunião para definir espaço e horário de carga e descarga |
| Artesãos e food trucks | 2 | 5 | Apoia | Manter informado | Edital claro e grupo de mensagens oficial |
| Imprensa local | 3 | 3 | Neutro | Gerenciar de perto | Calendário de releases e porta-voz único |
| Turistas e público | 1 | 3 | Apoia | Manter informado | Programação nas redes e na rádio local |
Aqui o peso está fora da organização. Bombeiros e polícia têm interesse baixo no festival em si, mas sem a liberação deles o evento não acontece; por isso ficam em "manter satisfeito" com ação de prazo. Os moradores resistem e têm pouco poder formal, mas podem acionar a imprensa e o Ministério Público, então a ação é informar cedo e abrir um canal.
O que os dois exemplos ensinam
Comparar os mapas mostra padrões que valem para quase todo projeto:
- Separe quem tem peso próprio. Os médicos sócios e os comerciantes da praça são casos em que um grupo dentro de outro muda a estratégia.
- Poder de veto conta como poder alto. Encarregado de dados, bombeiros e controle interno raramente aparecem nas reuniões, mas podem parar o projeto.
- Atitude decide a ação. Duas partes no mesmo quadrante pedem conversas diferentes se uma apoia e a outra resiste.
- Partes externas entram no mapa. Pacientes e moradores não executam nada, e mesmo assim afetam o resultado.
Se você quer ver a mesma lógica numa tabela única, com engajamento atual e desejado lado a lado, o exemplo de matriz de stakeholders preenchida mostra esse formato.
Erros comuns ao adaptar um mapa pronto
- Copiar as notas. Um diretor clínico pode ter poder 5 numa rede e 3 em outra, onde quem decide é o conselho de sócios.
- Usar nomes sem papel. "Carlos" não diz nada a quem entra no projeto depois; "Carlos, diretor clínico" diz.
- Parar no gráfico. Um mapa sem coluna de ação é só um desenho.
- Fazer uma vez e arquivar. Em projetos por ondas, como o do exemplo 1, as notas mudam a cada virada. Revise o mapa a cada fase ou quando entrar alguém novo com poder de decisão.
O mapa também depende de uma lista bem feita. Se faltam partes, volte ao registro de stakeholders antes de dar notas.
Monte o mapa do seu projeto
Pegue a lista de partes interessadas do seu projeto atual, aplique a mesma escala de 1 a 5 e marque a atitude de cada uma. A ferramenta gratuita de mapa de stakeholders da Projeto Diário posiciona as partes nos quadrantes automaticamente, aponta os pontos de atenção, sugere o plano de comunicação a partir do mapa e exporta para Excel, Word ou PDF. Use o botão de preencher com exemplo para ver o formato e depois troque pelos dados do seu projeto. O contexto completo, da identificação ao monitoramento, está no guia de gestão de stakeholders.
