Scrum Master x gerente de projetos: papéis, limites e convivência
Quando uma empresa adota Scrum, a dúvida entre Scrum Master e gerente de projetos aparece logo na primeira reunião: quem vai cobrar o prazo, quem fala com o diretor, quem decide o que entra na próxima entrega? Muitas vezes a resposta improvisada é dar ao gerente de projetos o crachá de Scrum Master e seguir como antes. Duas Sprints depois, a Daily virou reunião de status e o time espera alguém distribuir tarefas.
Os dois papéis não são versões um do outro. O gerente de projetos responde pelo resultado do projeto dentro de limites acordados de prazo, custo e escopo. O Scrum Master, pelo Guia do Scrum 2020, responde pela eficácia do Scrum Team e por estabelecer o Scrum na organização. Um olha para o projeto; o outro, para a forma como o time e a empresa trabalham.
A comparação abaixo mostra as diferenças, para onde vão as tarefas do gerente quando o time usa Scrum e os arranjos em que os dois convivem.
Formação relacionada
Papéis, eventos, práticas e ciclo de vida do Scrum, com preparação para o exame ASF.
Existe gerente de projetos no Scrum?
Dentro do Scrum Team, não. O Guia do Scrum define três responsabilidades: Product Owner, Scrum Master e Developers (o guia completo de métodos ágeis e Scrum apresenta cada uma no contexto do framework). Ele também afirma que não há subtimes nem hierarquias dentro do Scrum Team. Não há espaço para alguém acima do time distribuindo tarefas.
Fora do time, a realidade é outra. Muitos projetos têm contrato, orçamento aprovado em comitê, fornecedores, áreas que não trabalham com Scrum e marcos legais. Alguém precisa cuidar disso, e em muitas organizações esse alguém continua sendo um gerente de projetos. O Guia Ágil do PMI discute esse papel em ambientes ágeis e o aproxima da liderança servidora: o gerente que facilita e remove obstáculos, em vez de comandar.
Portanto, a pergunta útil não é "o gerente de projetos acaba?", e sim "que parte do trabalho dele foi para o Scrum Team e que parte continua existindo?".
Scrum Master e gerente de projetos lado a lado
| Aspecto | Scrum Master | Gerente de projetos |
|---|---|---|
| Referência principal | Guia do Scrum | PMBOK e práticas de gerenciamento de projetos |
| Responde por | Eficácia do Scrum Team e adoção do Scrum | Entrega do projeto dentro de prazo, custo e escopo acordados |
| Foco | Como o time e a organização trabalham | O que o projeto entrega e com que recursos |
| Autoridade sobre o time | Nenhuma hierárquica; influencia por ensino e facilitação | Varia conforme a estrutura da empresa; em geral coordena e cobra |
| Relação com o escopo | Não decide; ajuda o Product Owner a gerir o backlog | Controla mudanças em relação à linha de base |
| Planejamento | Garante que os eventos aconteçam e sejam produtivos | Elabora e mantém o plano do projeto |
| Medida de sucesso | Time mais autônomo, entregas regulares, impedimentos resolvidos | Objetivos do projeto atingidos, partes interessadas satisfeitas |
| Horizonte | Contínuo, enquanto o time existir | Temporário, até o encerramento do projeto |
| Postura típica | Líder que serve, coach, facilitador | Coordenador, integrador, ponto de contato com o patrocinador |
A diferença mais importante está na linha de autoridade. O Scrum Master não diz a ninguém o que fazer. Se ele precisa mandar, alguma coisa no time ou na organização ainda não funciona, e esse é o problema que ele deve atacar. O detalhamento das responsabilidades está no artigo sobre o que faz o Scrum Master.
Para onde vão as tarefas do gerente de projetos no Scrum
Quando um projeto passa a usar Scrum, as tarefas típicas do gerente de projetos se espalham pelo Scrum Team:
| Tarefa tradicional do gerente | Quem faz no Scrum |
|---|---|
| Definir e priorizar o escopo | Product Owner, no Product Backlog |
| Negociar mudanças de escopo com o cliente | Product Owner, com as partes interessadas na Sprint Review |
| Estimar e planejar as tarefas | Developers, na Sprint Planning |
| Distribuir tarefas | Ninguém distribui: os Developers se organizam |
| Acompanhar o progresso diário | Developers, na Daily Scrum |
| Garantir a qualidade das entregas | Developers, pela Definição de Pronto |
| Remover impedimentos | Scrum Master |
| Conduzir lições aprendidas | Scrum Team, na Sprint Retrospective |
| Reportar ao patrocinador | Product Owner, com apoio do Scrum Master quando o tema é processo |
Repare que a maior parte vai para o Product Owner e para os Developers, e não para o Scrum Master. É por isso que transformar o gerente em Scrum Master costuma falhar: as decisões de escopo e prazo que ele tomava pertencem agora ao Product Owner, e o planejamento detalhado pertence aos Developers. Se ele continua fazendo tudo isso, o time não se torna autogerenciado.
Quando os dois papéis convivem: três arranjos
1. Gerente do projeto acima de vários times
Em projetos grandes, com vários times Scrum, fornecedores e áreas que trabalham de forma preditiva, um gerente coordena o todo: contrato, orçamento, marcos externos, riscos que atravessam times. Cada time tem seu Scrum Master. O gerente conversa com os Product Owners sobre prioridades e com os Scrum Masters sobre impedimentos organizacionais, mas não entra na Sprint de nenhum time.
2. Projeto híbrido
Parte do projeto segue cronograma preditivo (infraestrutura, obra, compras) e parte é feita com Scrum (o software). O gerente de projetos cuida do plano integrado e da parte preditiva; o Scrum Master cuida da eficácia do time ágil. O artigo sobre modelo híbrido de gestão de projetos mostra como dividir as decisões.
3. Gerente de projetos que assume como Product Owner
Às vezes, quem conhece o cliente, o contrato e as prioridades é o gerente de projetos, e ele passa a atuar como Product Owner. Funciona quando ele recebe a autoridade de fato para decidir a ordem do backlog e para de planejar as tarefas do time. Não funciona quando vira um "PO procurador", que precisa consultar o diretor para cada decisão.
Uma pessoa pode ser os dois?
O Guia do Scrum não proíbe acumular papéis, mas os dois puxam em sentidos opostos. Como gerente, a pessoa cobra o compromisso de prazo; como Scrum Master, deveria proteger o time da pressão que impede o trabalho de qualidade. Na Daily, o time não sabe se está falando com o facilitador ou com quem vai avaliar o desempenho.
Se o acúmulo for inevitável, por tamanho da empresa ou do projeto, três cuidados ajudam:
- Deixe claro para o time em que eventos a pessoa atua como Scrum Master e em que reuniões atua como gerente.
- Mantenha a Daily e a Retrospectiva livres de cobrança de prazo.
- Revise o acúmulo a cada trimestre: se o time já consegue se organizar sozinho, o papel de Scrum Master pode ser compartilhado ou passar a outra pessoa.
Como fazer a convivência funcionar
Os conflitos entre Scrum Master e gerente de projetos quase sempre nascem de expectativas não ditas. Uma conversa de uma hora no início evita meses de atrito. Combine:
- Quem fala com o patrocinador sobre escopo e prazo (normalmente o Product Owner, com o gerente quando o assunto é contrato ou orçamento).
- Quem participa de cada evento. O gerente pode assistir à Sprint Review como parte interessada; a Daily é dos Developers.
- Como os dados do Scrum viram relatório para a organização, sem que o time precise preencher um segundo controle só para o gerente.
- Como escalar impedimentos que o Scrum Master não consegue resolver sozinho, por exemplo uma área que não libera acesso a um sistema.
Para quem vem da gestão tradicional e quer entender o framework sem abrir mão do que já sabe, o guia de Scrum para gerentes tradicionais traduz conceitos de um mundo para o outro. E quando a organização precisa de alguém que trabalhe a agilidade em vários times ao mesmo tempo, o papel em jogo já é outro, descrito no artigo sobre o que faz o agile coach.
Do gerente de projetos ao Scrum Master: o que desaprender
Muitos gerentes de projetos fazem a transição para Scrum Master com sucesso. O conhecimento de partes interessadas, riscos e negociação continua valendo. O que precisa mudar é o reflexo:
- trocar "vou resolver" por "o que vocês precisam para resolver?";
- trocar o acompanhamento de tarefas pela observação de como o time trabalha;
- trocar o relatório de status pela transparência dos artefatos;
- aceitar que o time vai errar em decisões que o gerente acertaria, porque é assim que ele aprende a decidir.
O próximo passo
Antes de decidir qual papel você vai exercer, ou como dividir os dois no seu projeto, vale entender o seu próprio jeito de gerenciar. O quiz gratuito de estilo de gestão de projetos da Projeto Diário apresenta 12 situações do dia a dia e indica qual dos quatro estilos predomina em você: estrategista, facilitador, executor ou guardião. O perfil facilitador é o que mais se aproxima do que o Guia do Scrum espera de um Scrum Master; o guardião se aproxima da coordenação de contrato, riscos e prazos que continua com o gerente. O resultado é um bom ponto de partida para a conversa com o time e com o patrocinador sobre quem faz o quê.
