Stakeholders, Comunicação e Liderança
Liderança situacional em projetos: como adaptar o estilo
Todo gerente de projetos já viveu a cena: a mesma reunião de alinhamento, com as mesmas instruções, funciona para o analista recém-chegado e irrita a especialista que faz aquilo há dez anos. A liderança situacional explica por quê. O estilo que ajuda uma pessoa numa tarefa atrapalha outra pessoa, ou a mesma pessoa em outra tarefa.
O modelo é antigo, simples de entender e difícil de praticar, porque exige trocar de postura várias vezes por dia. Em projetos isso pesa ainda mais: a equipe é montada para um prazo, as pessoas vêm de áreas diferentes e as tarefas mudam a cada fase. A seguir estão os conceitos, a diferença entre as versões do modelo e exemplos de como aplicá-lo numa equipe de projeto.
Formação relacionada
Como estruturar comunicação e relacionamento com as pessoas envolvidas no projeto.
O que é liderança situacional
Liderança situacional é o modelo proposto por Paul Hersey e Ken Blanchard, no fim da década de 1960, com o nome inicial de teoria do ciclo de vida da liderança. A ideia central: não existe um único jeito certo de liderar. O líder combina dois tipos de comportamento e dosa cada um conforme a situação.
- Comportamento diretivo (foco na tarefa): dizer o que fazer, como, quando e com que padrão; acompanhar de perto.
- Comportamento de apoio (foco na relação): ouvir, encorajar, explicar o porquê, envolver a pessoa nas decisões.
O que define a dose é o liderado diante de uma tarefa específica. Uma engenheira pode ser referência em orçamento de obra e iniciante em apresentar resultados para a diretoria. Para a primeira tarefa, ela precisa de autonomia; para a segunda, de orientação próxima.
Os quatro estilos de liderança situacional
Da combinação dos dois comportamentos saem quatro estilos. Os nomes em português variam entre traduções e entre as duas versões do modelo; a tabela traz as formas mais comuns.
| Estilo | Nomes usados | Direção | Apoio | Como o líder age |
|---|---|---|---|---|
| E1 | Direcionar, determinar (directing, telling) | Alta | Baixa | Define o que, como e quando; acompanha de perto |
| E2 | Orientar, persuadir (coaching, selling) | Alta | Alto | Continua decidindo, mas explica o porquê e ouve |
| E3 | Apoiar, compartilhar (supporting, participating) | Baixa | Alto | Decide junto, facilita, remove obstáculos |
| E4 | Delegar (delegating) | Baixa | Baixo | Entrega a responsabilidade e acompanha pelo resultado |
Delegar não é abandonar. No estilo E4 o líder ainda combina o resultado esperado e os pontos de controle; só deixa de interferir no caminho.
Como ler o nível de cada pessoa
O estilo certo depende do nível de desenvolvimento (ou prontidão, na versão de Hersey) da pessoa para aquela tarefa. Ele combina duas coisas:
- Competência: conhecimento e habilidade para fazer a tarefa.
- Comprometimento: motivação e confiança para fazê-la.
| Nível | Competência | Comprometimento | Estilo indicado |
|---|---|---|---|
| D1 | Baixa | Alto (entusiasmo de quem começa) | E1, direcionar |
| D2 | Baixa a moderada | Baixo (a dificuldade apareceu) | E2, orientar |
| D3 | Moderada a alta | Variável (insegurança ou cansaço) | E3, apoiar |
| D4 | Alta | Alto | E4, delegar |
O ponto mais útil da tabela é o D2. A pessoa que começou animada e esbarrou nas primeiras dificuldades não precisa de mais autonomia nem só de cobrança: precisa de direção e de apoio ao mesmo tempo. É o momento em que muitos profissionais desistem de uma tarefa nova, e em que o líder mais faz diferença.
Hersey e Blanchard: duas versões do mesmo modelo
Depois de alguns anos trabalhando juntos, os autores seguiram caminhos separados, e cada um desenvolveu a sua versão. A de Hersey, mantida pelo Center for Leadership Studies, fala em prontidão do liderado. A de Blanchard, chamada Liderança Situacional II (SLII), fala em nível de desenvolvimento e usa os nomes direção, coaching, apoio e delegação.
Para o dia a dia de um projeto, a diferença é pequena: as duas pedem que você diagnostique a pessoa na tarefa e ajuste o estilo. Se for estudar a fundo ou usar o modelo em treinamento formal, escolha uma versão e use a terminologia dela de forma consistente. A 7ª edição do Guia PMBOK, do Project Management Institute (PMI), cita a Liderança Situacional II entre os modelos de liderança situacional que o gerente de projetos pode usar.
Liderança situacional em projetos: exemplos
Os exemplos abaixo são ilustrativos e mostram a mesma lógica em contextos diferentes.
Desenvolvedor recém-contratado num projeto de sistema (D1, estilo E1). Ele está animado e quer mostrar serviço, mas não conhece o padrão de código nem o fluxo de revisão. O líder técnico define a primeira tarefa em detalhe, aponta o exemplo a seguir e revisa a entrega no mesmo dia. Dar autonomia aqui produz retrabalho e frustração.
Analista de requisitos depois de duas rodadas de retrabalho (D2, estilo E2). Ela conhece a técnica, mas perdeu a confiança depois que a área usuária rejeitou o documento duas vezes. O gerente de projetos participa da próxima entrevista com ela, explica por que muda a abordagem (validar protótipos antes do documento) e pede a opinião dela sobre o roteiro.
Engenheira de campo assumindo a interface com a fiscalização (D3, estilo E3). Ela domina a obra, mas nunca respondeu a uma fiscalização de contrato público e está insegura. O gerente não diz como fazer; pergunta como ela pretende organizar as respostas, ajuda a montar o primeiro relatório e se coloca disponível para as reuniões mais tensas.
Coordenador de infraestrutura veterano na migração de servidores (D4, estilo E4). Ele já fez migrações parecidas e quer fazer de novo. O gerente combina a janela, os critérios de sucesso e o plano de retorno, e acompanha pelo status. Pedir relatório diário detalhado seria microgerenciamento.
Repare que a mesma pessoa pode estar em níveis diferentes ao mesmo tempo: o coordenador veterano pode ser D1 na hora de apresentar o resultado da migração ao comitê executivo.
Como aplicar o modelo na sua equipe de projeto
- Liste as tarefas críticas de cada pessoa para a próxima fase, não as pessoas em geral.
- Avalie competência e comprometimento de cada uma nessas tarefas, com base em fatos: entregas anteriores, perguntas que a pessoa faz, prazos cumpridos.
- Escolha o estilo correspondente e defina o que ele significa na prática: frequência de conversa, nível de detalhe das instruções, quem decide o quê.
- Combine com a pessoa. Diga abertamente "nesta tarefa vou acompanhar mais de perto, porque é nova para você" ou "aqui você decide; me avise só se o prazo estiver em risco". O modelo funciona melhor quando o liderado entende o porquê.
- Reavalie com frequência. As reuniões one-on-one são o momento natural para perguntar como a pessoa se sente na tarefa e ajustar o estilo.
- Ande para os dois lados. Se uma pessoa autônoma começa a errar, volte um estilo. Retomar a orientação não é punição, é o modelo funcionando.
Parte desse trabalho acontece sem autoridade hierárquica: em estrutura matricial, o gerente de projetos lidera gente que responde a outro chefe. As técnicas para isso estão no artigo sobre como liderar projetos sem autoridade formal.
Limites do modelo
- Ele simplifica. Quatro estilos e quatro níveis não cobrem cultura da empresa, pressão de prazo ou conflitos entre pessoas. Use como ponto de partida para a conversa, não como diagnóstico definitivo.
- A base empírica é discutida. Pesquisadores apontam que o modelo tem pouca validação científica consistente, embora seja muito usado em treinamentos. Vale pela clareza prática, não como lei.
- Rótulos grudam. Chamar alguém de "D1" na frente da equipe é desastroso. O nível é da tarefa, não da pessoa.
- Foco na equipe. O modelo fala da relação líder e liderado. Com patrocinadores, diretores e áreas externas, a lógica é outra: entram poder, interesse e engajamento, assuntos do guia de gestão de stakeholders.
Comece pelo seu estilo natural
Todo líder tem um estilo para o qual escorrega sob pressão: uns direcionam demais, outros delegam cedo demais. Conhecer o seu é o primeiro passo para variar de propósito. Faça o quiz gratuito de estilo de gestão de projetos da Projeto Diário, veja seus pontos fortes e de atenção e, nesta semana, escolha uma pessoa da equipe para aplicar o roteiro acima numa tarefa concreta. Para desenvolver a liderança de forma estruturada, o artigo sobre como desenvolver a liderança em projetos traz um caminho, e o curso Liderança 360 trabalha a condução de equipes sob pressão e a influência sem autoridade formal.
