Kanban comercial: quadro de propostas do pedido ao início do projeto

O Kanban comercial resolve um problema que toda empresa que vende projetos conhece: propostas que demoram semanas para sair, engenheiros e consultores puxados para orçar no meio da execução, estimativas feitas às pressas e um projeto vendido que chega à equipe sem que ninguém saiba direito o que foi prometido. O gargalo não está no vendedor, está no trabalho técnico que transforma um pedido em proposta.

Este guia trata desse ponto de encontro entre a área comercial e a de projetos: construtoras, escritórios de engenharia, consultorias, fábricas de software, produtoras de eventos e qualquer empresa em que cada venda vira um projeto. Você vai ver como montar o quadro, que limites usar, que regras escrever, o que medir e como fazer a passagem para a equipe que vai executar.

Por que usar Kanban nas propostas de projetos

Uma proposta de projeto é trabalho do conhecimento com várias mãos: alguém qualifica o pedido, um especialista levanta o escopo, outro estima prazo e custo, a liderança revisa preço e risco. Sem visualização, cada pessoa enxerga só a sua parte, e a pergunta "em que pé está a proposta do cliente X?" vira uma rodada de mensagens.

O Kanban ajuda em três frentes:

• Visibilidade. Todas as propostas em andamento aparecem num só lugar, com a etapa e o responsável atual.
• Capacidade. Os limites de trabalho em andamento (WIP) mostram quantas propostas a equipe técnica consegue preparar bem ao mesmo tempo, e evitam aceitar mais pedidos do que dá para responder com qualidade.
• Previsibilidade. Com datas de entrada e saída de cada cartão, você passa a saber quanto tempo uma proposta costuma levar e pode responder ao cliente com base em dados.

No vocabulário do Kanban, esse quadro de propostas é parte do fluxo anterior ao compromisso de entrega, o chamado upstream, em que as opções são avaliadas antes de virarem trabalho contratado. A diferença entre as duas partes do fluxo está em upstream e downstream no Kanban.

Como montar o quadro de propostas

Um formato de partida, para ajustar às etapas reais da sua empresa:

Dois detalhes fazem diferença. A coluna "Enviada ou em negociação" depende do cliente, então não deve contar no limite de WIP da equipe técnica; senão, propostas esperando resposta travam o quadro. E a coluna "Perdida ou declinada" não é lixo: os motivos registrados ali são a melhor fonte para melhorar a qualificação.

Os dois pontos de compromisso

O quadro comercial tem duas decisões que funcionam como compromisso. A primeira é decidir orçar: a partir daí, a empresa assume com o cliente que vai entregar uma proposta numa data. A segunda é a assinatura do contrato: só aqui nasce o compromisso de executar o projeto. Separar essas duas decisões evita tratar cada pedido recebido como se já fosse projeto vendido. O conceito está detalhado em ponto de comprometimento no Kanban.

Limites de WIP para quem orça

O recurso escasso no processo de propostas costuma ser o especialista que estima, e ele também trabalha nos projetos em execução. Por isso, o limite de WIP mais útil é o das colunas de levantamento de escopo e estimativa somadas.

Para definir o primeiro número, conte quantas propostas estão nessas etapas hoje e quantas horas por semana os especialistas realmente têm para orçar. Comece com um limite um pouco abaixo da situação atual, observe por algumas semanas e ajuste. Quando o limite está cheio, um novo pedido espera na qualificação, e é ali que a empresa decide, com critério, qual proposta merece a vaga. Revise o número sempre que a equipe mudar de tamanho ou de dedicação aos orçamentos.

Políticas para avançar e para priorizar

Escreva as regras do quadro e deixe-as visíveis. As mais importantes no Kanban comercial:

1. Critério de qualificação. Que tipo de projeto, porte, região e prazo a empresa aceita orçar. Pedido fora do critério é declinado cedo, com resposta ao cliente.
2. Ordem de puxada. Quando abre vaga em estimativa, qual pedido entra primeiro: o de prazo de resposta mais curto, o de maior valor esperado ou o de cliente estratégico. Combine a regra antes, para não decidir por quem reclama mais alto.
3. Revisão obrigatória. Nenhuma estimativa vai para o cliente sem segunda leitura técnica.
4. Registro de premissas. Toda proposta lista o que está e o que não está incluído. É esse registro que protege a equipe de execução depois.
5. Motivo de perda. Toda proposta perdida ou declinada recebe um motivo de uma lista curta e combinada (preço, prazo, escopo, concorrência, sem resposta).

Em equipes maiores, alguém precisa cuidar dessas regras e conduzir a escolha do que entra no quadro. No Kanban Method, esse papel tem nome: Service Request Manager, que facilita a seleção das opções sem ser o único a decidir.

O que medir no Kanban comercial

Com a data de entrada e de saída de cada cartão, quatro medidas já orientam boas decisões:

• Tempo de resposta. Dias entre o pedido recebido e a proposta enviada. Acompanhe a distribuição, não só a média: saber que a maior parte das propostas sai em até um certo número de dias permite prometer prazo ao cliente com segurança.
• Propostas em andamento. Quantas estão nas etapas técnicas. Se esse número cresce sem que as entregas cresçam, há gargalo.
• Idade das propostas abertas. Quantos dias cada cartão está em andamento. Proposta muito mais velha do que o normal pede conversa na reunião.
• Taxa de propostas ganhas por tipo de projeto. Mostra onde a empresa compete bem e onde gasta horas de especialista em propostas que raramente fecha.

Da proposta ao kickoff: a passagem para a equipe do projeto

O momento mais frágil do processo é a passagem de "ganha" para a equipe de execução. Defina um critério de saída para a coluna "Ganha" que só se cumpre quando a passagem acontece, com estes itens:

• Escopo vendido, premissas e exclusões, exatamente como estão na proposta aceita.
• Prazo, marcos e condições de pagamento do contrato.
• Riscos levantados na estimativa e reservas consideradas no preço.
• Contatos do cliente e quem decide do lado dele.
• Reunião de passagem entre quem orçou e quem vai gerenciar o projeto.

Com isso, o gerente do projeto começa o planejamento a partir do que foi prometido, e não de uma conversa de corredor. Para organizar a reunião de partida, use o checklist de kickoff gratuito da Projeto Diário.

Exemplo ilustrativo: escritório de engenharia

Imagine um escritório de projetos de engenharia com quatro engenheiros que dividem o tempo entre projetos contratados e orçamentos. Antes do quadro, os pedidos chegavam por e-mail ao comercial e eram repassados a quem estivesse disponível; ninguém sabia quantos orçamentos estavam abertos.

A equipe montou o quadro com as colunas da tabela acima e combinou um limite de quatro propostas somando levantamento e estimativa, uma por engenheiro. Na reunião semanal, o comercial apresentava os pedidos qualificados e a equipe decidia qual entraria quando abrisse vaga, pela regra de prazo de resposta. Os motivos de perda passaram a ser registrados.

Depois de alguns meses, o quadro mostrou dois padrões: propostas paradas por dias esperando visita técnica, que viraram um agendamento fixo semanal, e uma faixa de projetos pequenos com taxa de ganho baixa, que passou a ser declinada na qualificação. O exemplo não traz números porque é ilustrativo; o ponto é que esses padrões só aparecem quando o trabalho de proposta está visível e medido.

Cuidados ao levar o Kanban para o comercial

• Não troque o CRM pelo quadro. O CRM guarda relacionamento e histórico do cliente; o quadro organiza o trabalho técnico. Ligue os dois, com o número do registro no cartão.
• Não confunda funil de vendas com fluxo de trabalho. O funil mede a probabilidade de fechar; o Kanban mede o trabalho em andamento e o tempo de cada etapa.
• Não deixe a equipe de execução sem voz. Quem vai entregar precisa participar da qualificação e da estimativa, ou o projeto nasce com prazo impossível.

Para começar, liste as propostas abertas hoje, coloque cada uma na coluna em que realmente está e conte quantas estão nas mãos dos especialistas. Esse retrato já mostra se o problema é volume, espera ou falta de critério. Para estruturar o sistema com método, das políticas às métricas, o curso de Kanban da Projeto Diário trabalha o desenho de fluxos aplicado a projetos, e a visão geral do método está em o que é Kanban.