Como aprendemos jogando

Os 10 princípios

1. Aprendizagem experiencial

   Kolb (1984), ciclo da aprendizagem experiencial

   Toda partida termina num debriefing em quatro passos: Viver, Refletir, Entender e Aplicar. A experiência só vira aprendizado quando alguém para, pensa no que aconteceu, liga ao conceito e decide o que fazer diferente.

2. Raciocínio de gestão explícito

   Schön (1983), o profissional reflexivo

   O que se treina é o julgamento, e não a memorização. Nas decisões principais, mostramos o raciocínio de quem tem experiência em cada opção, para você comparar com o seu.

3. Trade-offs sem resposta única

   Jonassen (1997), problemas mal estruturados

   Problemas de gestão raramente têm uma só resposta certa. Por isso as opções são classificadas como melhor, aceitável ou arriscada, cada uma com consequências diferentes, em vez de certo ou errado.

4. Consequências sistêmicas e atrasadas

   Sterman (2000), dinâmica de sistemas

   Decisões mexem em vários indicadores e muitas cobram o preço rodadas depois. O resultado mostra a cadeia de causa e efeito, porque é assim que os projetos se comportam.

5. E se eu tivesse decidido diferente?

   Roese (1997), pensamento contrafactual

   Nos jogos novos, você pode repetir a mesma partida mudando uma única decisão e comparar os dois caminhos. Poucas coisas ensinam tanto quanto ver a alternativa acontecer.

6. Feedback explicativo

   Hattie e Timperley (2007); Shute (2008), feedback formativo

   Nunca mostramos só certo ou errado: sempre explicamos o porquê, em tom encorajador. Nos jogos de classificação, a explicação vem na hora; nas simulações, no fim, junto com a cadeia de consequências.

7. Desafio na medida certa

   Csikszentmihalyi (1990), estado de fluxo

   Aprender exige desafio próximo da habilidade, nem fácil demais nem impossível. Os jogos novos têm três modos de dificuldade do desafio, e não níveis de jogador.

8. Motivação intrínseca

   Deci e Ryan (1985), teoria da autodeterminação

   Autonomia para escolher jogo, modo e caminho; competência visível na melhor marca pessoal e na calibração; pertencimento ao jogar em equipe e desafiar colegas. Nada de prêmios artificiais.

9. Autenticidade e narrativa

   Lave e Wenger (1991), aprendizagem situada

   As situações se inspiram em problemas comuns de projetos e se passam num universo ficcional brasileiro com Black Friday, orçamento anual, licitação e LGPD. Aprender no contexto facilita reconhecer a situação quando ela aparece no trabalho.

10. Transferência e prática espaçada

    Roediger e Karpicke (2006); Cepeda e colegas (2006), recuperação espaçada

    Cada resultado termina com uma ação concreta para a semana seguinte e a ferramenta gratuita correspondente. Com o tempo, situações em que você errou voltam para uma revanche, porque lembrar depois de um intervalo fixa mais do que repetir em seguida.

As bases do método

O método parte da aprendizagem experiencial descrita por David Kolb em 1984: aprendemos num ciclo que vai da experiência concreta à reflexão, da reflexão ao conceito e do conceito à experimentação. Um jogo sozinho entrega só a primeira parte do ciclo. Por isso cada partida termina num debriefing, prática que a literatura de simulação trata como parte essencial da experiência, como discutiu Lynn Lederman em 1992.

A motivação que buscamos é a intrínseca. A teoria da autodeterminação, de Edward Deci e Richard Ryan (1985), mostra a importância da autonomia, da competência e do pertencimento; a ideia de fluxo, de Mihaly Csikszentmihalyi (1990), lembra que o envolvimento aparece quando o desafio acompanha a habilidade. Daí os modos de dificuldade e a ausência de prêmios que não tenham relação com aprender.

O termo jogos sérios ganhou força com Clark Abt, em 1970, para descrever jogos feitos com propósito educativo. Revisões mais recentes da literatura, como a de Wouters e colegas (2013), indicam que o jogo tende a ensinar mais quando é combinado com outras formas de instrução do que quando é usado sozinho. Esse é o papel do debriefing, do raciocínio do especialista e da ação de transferência.

Três outras bases completam o desenho. O feedback formativo, discutido por Hattie e Timperley (2007) e por Shute (2008), orienta a forma das explicações. A pesquisa sobre calibração, de Lichtenstein, Fischhoff e Phillips (1982), inspira a pergunta sobre a sua confiança em cada resposta: um bom gestor sabe reconhecer os limites do próprio julgamento. E os estudos sobre recuperação e espaçamento, como os de Roediger e Karpicke (2006) e de Cepeda e colegas (2006), sustentam a revanche espaçada.

Como cada jogo é desenhado

Antes de escrever uma linha de cenário, preenchemos um canvas com sete campos: o objetivo de aprendizagem, que precisa ser observável; a decisão central que o jogo treina; o trade-off principal; as consequências e o atraso com que aparecem; o erro comum que o jogo quer corrigir; as perguntas de debriefing; e a ação de transferência para o trabalho, com a ferramenta correspondente. Um cenário sem esses campos não passa na validação automática do site.

Nos jogos de decisão, a melhor opção sempre tem um custo, e pelo menos uma opção arriscada parece boa na hora: é o erro comum acontecendo diante do jogador. Toda opção vem com o raciocínio que explica por que ela é melhor, aceitável ou arriscada e em que situação a arriscada seria a escolha certa.

Como cada jogo é revisado

Cada jogo nasce marcado para revisão e só é publicado depois de passar por uma lista de verificação pedagógica: objetivo claro, contexto brasileiro plausível, personagens sem estereótipo, opções de tamanho e tom parecidos, retorno encorajador, texto original e nenhum dado inventado. Não reproduzimos textos, listas nem definições de guias de terceiros; explicamos os conceitos com as nossas palavras.

Além da leitura humana, uma simulação automática joga todas as combinações de escolhas em cada modo e confirma que a partida termina, que os indicadores ficam dentro dos limites e que todas as faixas de resultado podem ser alcançadas.

Três modos, o mesmo jogo

Os jogos novos têm três modos. No Aprendiz, há dicas, o raciocínio aparece logo depois das decisões principais e não há relógio. No Profissional, as dicas somem, surgem imprevistos e o raciocínio fica para o fim. No Executivo, há mais variáveis, efeitos mais fortes e pouco tempo para decidir, com a opção de jogar sem relógio. Os modos mudam o desafio, e não rotulam quem joga. Os jogos que já existiam no site mantêm a mecânica original e ganharam o debriefing e o próximo passo.

Em sala de aula e nas empresas

Vários jogos têm kit do facilitador, com objetivo, roteiros de 30 e de 60 minutos, perguntas de debate com respostas comentadas e material para imprimir. Em aula, um formato que costuma funcionar bem é projetar o jogo, deixar a turma votar em cada decisão e revelar a consequência só depois do debate. Em grupos, cada equipe joga a mesma partida e as escolhas são comparadas no fim.

Nas empresas, os jogos funcionam como abertura de treinamentos, como aquecimento de retrospectivas e como dinâmica de integração de times. Depois da partida, a conversa pode continuar num quadro colaborativo do QuadroVisual ou num quadro Kanban do Kanban.Global, em que a equipe pratica com o próprio trabalho. Quando a empresa quer a dinâmica conduzida por um especialista, a Projeto Diário oferece o formato In Company.

O que deliberadamente não fazemos

Não damos badges, conquistas, níveis de jogador nem certificados. O único reconhecimento é o card de resultado, que você compartilha se quiser, e a sua melhor marca pessoal. Os jogos não usam nenhum recurso de inteligência artificial durante a partida: todos os cenários são revisados antes de ir ao ar, com os números conferidos por cálculo, a coerência de cada resposta e a linguagem, e o jogo sobre IA é um jogo de conhecimento, com fatos datados. Também não usamos pop-ups de captura durante o jogo, só mostramos ranking quando há jogadores suficientes para ele fazer sentido e, quando contamos escolhas para comparar com outros jogadores, fazemos isso de forma anônima e agregada.

Sergio Torres
Fundador da Projeto Diário. Os jogos existem para oferecer um lugar seguro para errar, refletir e voltar ao trabalho com uma ação concreta.

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