Você dá a atenção necessária aos seus stakeholders? Uma das tarefas mais importantes (e difícil na mesma proporção), é mapear todas as partes interessadas do projeto. Apenas para que alinhemos a linguagem utilizada, vamos definir como stakeholders, ou partes interessadas, todos aqueles que influenciam ou são influenciados positiva ou negativamente pelo projeto ou resultado dele. 

 Já que trataremos stakeholders como riscos, precisamos também fazer uma análise completa, graduada, com planos de resposta e etc. A maioria das empresas não trata oficialmente o gerenciamento de stakeholder como uma área de conhecimento do gerenciamento de projetos, consideram apenas como “política”, parte do jogo. Mas independente disso, nos gerentes de projeto façamos nossa parte. Há inúmeras formas de rastrear as partes interessadas.

Particularmente acredito em uma bem simples. Divido-a em três etapas:

1) Identificação: Como o nome diz, identifique quem eles são. Faça uma planilha ou agenda ou qualquer forma que achar melhor, (eu uso uma planilha Excel para todas as três etapas) com nome, cargo, atribuições do cargo, e dados de contato em geral (fone, e-mail e etc);

2) Análise: Preocupe-se com as suas expectativas, o que ele espera do projeto, quais requisitos são importantes. (“Ex.: O Presidente da empresa espera que o projeto traga o retorno financeiro, e preocupa-se com requisitos econômicos, legais e técnicos de alto nível”.) Coloque ainda uma escala de graduação com relação à atitude esperada e atitude demonstrada por ele durante o projeto. Essa comparação é importante. Se a atitude demonstrada pelo stakeholder estiver abaixo da esperada para que o projeto seja bem-sucedido, algumas medidas deverão ser tomadas. Identifique quem influencia e por quem é influenciado. É ai que concentraremos os esforços para que haja uma mudança de atitude. Nos que podem influenciá-lo. Identifique também o tipo de poder (formal ou informal) e crie também uma graduação. (Muitas vezes é mais importante interceder em uma pessoa com alto poder informal, do que uma pessoa que tenha um poder reconhecido hierarquicamente, porém baixo.

3) Ação: Finalmente depois de identificar e analisar é hora de agir. Crie planos de ação para interceder nos pontos que lhe pareceram críticos. Defina também o responsável por ele. Ex.: Em um projeto, tínhamos problemas de relacionamento entre o projetista de estruturas metálicas e o responsável técnico pelo projeto de estruturas no cliente. O representante do cliente tinha um poder informal altíssimo e conseguia convencer seus superiores (poder formal) não apenas a não aprovar o projeto (mesmo sem argumento técnico), como também de não liberar a fatura. O plano de ação foi identificar alguém em nosso time que pudesse ser um melhor interlocutor com o representante do cliente. O encontramos uma pessoa com gostos pessoais muito próximos, e perfil profissional mais flexível e substituímos pelo anterior. Resultado: Nossos problemas para aprovação dos projetos acabaram. Tudo bem, nem sempre é tão fácil, muitas vezes o plano de ação é muito mais complexo ou muitas vezes inviável. Mas não dissemos que stakeholders são riscos? Podem facilitar ou afundar um projeto se mal gerenciados? Então, transferimos, mitigamos e no pior dos casos aceitamos.

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