Indicadores Empresariais e o Balanced Score Card
As organizações precisam desenvolver um planejamento capaz de conduzi-las a um objetivo, maior sendo assim desenvolvem diretrizes que nada mais são as crenças e valores do fundador ou dos fundadores dessas organizações. O documento escrito que vai conduzir a organização ao seu objetivo maior se chama Planejamento Estratégico este documento tem em seu conteúdo a visão, missão e valores que norteiam a empresa.
Para controlar o Planejamento Estratégico de uma empresa surgiu uma metodologia aceita no mercado que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Esta metodologia tem com seu objetivo maior auxiliar os gestores de uma organização na avaliação da estratégia implementada e se constitui de indicadores balanceados entre si.
Esses indicadores foram desenvolvidos pra atender as 4 perspectivas contidas no BSC que são: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento passando assim a refletir o equilíbrio entre os objetivos de longo prazo e curto prazo, formam uma relação de causa e efeito, fazendo com que a soma dos indicadores econômicos (tradicionais) e indicadores focados em ativos intangíveis (derivados do BSC) resultam em valores futuros para a organização.
Na atual área de conhecimento é importante que a empresa tenha condições de possuir indicadores que sejam utilizados no controle das atividades da empresa. A gestão estratégica é uma ferramenta importante para orientar e controlar as atividades de uma empresa e para isso deve ser integrada ao processo gerencial, compondo assim os Sistemas de Informações e Decisões Gerenciais que alem de outros indicadores proporcionam:
• Umas maiores gama de informações alem, daquelas sobre custos;
• Os objetivos estratégicos;
• Os resultados em longo prazo.
Entende-se por resultado tudo aquilo que vai alem dos resultados contábeis e, pois indicadores focados em ativos intangíveis também passam a englobar a avaliação de desempenhos individuais ou de performance da organização.
Para que possamos medir os processos de gestão uma empresa deve-se considerar três fases:
1. Identificação de fatores financeiros e não financeiros que são importantes para o processo;
2. Apuração sistemática desses fatores;
3. Considerar os resultados em longo prazo.
Até alguns anos atrás a avaliação de desempenho era vista como algo destinado apurar apenas os desempenhos insatisfatórios e falhos no processo, porem este enfoque tradicional deve evoluir para um enfoque que tenha com objetivo melhorar o desempenho da empresa.
Para que se possa medir o desempenho dos indicadores empresariais é preciso que se crie uma sistemática de comparação entre o nível desejado das operações e o nível realizado das mesmas,
Deve-se inserir em uma parte dos Sistemas de Informações e Decisões Gerenciais algum tipo de “alarme” para aquela ação ou variável que não esteja se comportando conforme o planejado, pois a empresa transforma-se naquilo que ela consegue medir Se algo não pode ser medido não será possível o controle.
A empresa deve saber o que medir para que consiga desenvolver um diferencial estratégico capaz de manter a sua competitividade para isso não basta fazer uma sistema de medição, é necessário saber o que medir, a quem informar e o que fazer com a informação.
A empresa deve utilizar um critério para medir o desempenho de suas operações com o objetivo de não haver incoerência entre as medidas tradicionais e as medidas pelo BSC como, por exemplo, na função compras onde a avaliação tem sido na variação de custos quando na realidade a melhor medida seria a redução dos desperdícios de matéria prima.
É muito importante que a organização se adapte ao novo ambiente empresarial porque neste existe a necessidade não só de medidas financeiras, mas de medidas qualitativas que estão se tornando uma tendência entre os pesquisadores acadêmicos e executivos para o desenvolvimento de relatórios abrangendo parâmetros qualitativos e indicadores não financeiros.
Para a implantação das medidas de avaliação devem-se considerar as seguintes características:
• Consistência: os indicadores não devem conflitar com outros para que não haja efeitos comportamentais negativos;
• Confiabilidade: Um indicador deve apresentar sempre os mesmos resultados para qualquer que seja a medição desde que sejam respeitados os mesmos parâmetros de medição;
• Validade: a medição deve ser feita de maneira correta;
• Relevância: a relevância relaciona-se com a utilidade do indicador, ou seja, ele deve trazer alguma informação útil a seu usuário.
Os indicadores utilizados para cada uma das perspectivas devem ser os mais claros possíveis. Seguem no quadro abaixo algumas sugestões de indicadores que podem ser usados quando aplicamos a metodologia do BCS.
| Perspectivas | Indicadores | Medida |
| Financeira | Receita operacional | Valores do faturamento |
| Retorno sobre o investimento | % da melhoria do índice mensal ou anual | |
| Lucratividade | % da melhoria do índice mensal ou anual | |
| Aumento/Mês de Receita | % da melhoria do índice mensal ou anual | |
| Produtividade da redução de custo | % da melhoria do índice mensal ou anual | |
| Clientes | Participação no mercado | % da melhoria do índice mensal ou anual |
| Retenção de Clientes | % de compras realizadas por um mesmo cliente | |
| Captação de Clientes | % de Clientes novos ou fazem o primeiro contato | |
| Satisfação de clientes | % da melhoria do índice mensal ou anual | |
| Lucratividades por clientes | Lucro Clientes | |
| Processos Internos | Inovação | % novos produtos lançado anualmente |
| Operações | Qualidade e taxa de retrabalho | |
| Serviço pós-venda | Taxa de defeito e devoluções/ produtos vendidos | |
| Crescimento e aprendizagem | Pessoas | % de pessoas com Graduação e Especialização |
| Clima organizacional | % de Melhoria em relação ao ano anterior |
A Controladoria tem como uma de suas missões fazer o acompanhamento dos planos e metas da entidade para verificar se esta tudo ocorrendo como o planejado, ela deve fornecer informações sobre o rumo a seguir na administração dos negócios através de relatórios que sejam fidedignos.
A vantagem do modelo do balanço de indicadores é que ele considera tanto os ativos tangíveis como os intangíveis. O Balanced Score Card amplia os horizontes da contabilidade, aponta os resultados e revela as causas. Toda medida selecionada para um balanço de indicadores constitui um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios ou da instituição como um todo. Vale ressaltar que as relações causais de todas as medidas que o balanço de indicadores incorpora devem estar vinculadas aos objetivos da organização. O modelo do balanço de indicadores é uma ferramenta nova que permite aos gestores focalizar a atenção em estratégias que, em longo prazo, irão conduzir a instituições ao sucesso.
Pedro Paulo Galindo Morales é Graduado em Gestão de Sistemas Produtivos, possui especialização em Controladoria e trabalha na área de Gestão Orçamentária de uma empresa multinacional de Distribuição de Energia Elétrica.
Blog: www.falandodegestao.wordpress.com
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